Op welk probleem is uw boek een antwoord?
In veel organisaties is sprake van eenzijdige oriëntatie, ofwel op rendement ofwel op mensen en processen. Wat er gebeurt als we alleen maar op rendement sturen, hebben we de afgelopen maanden allemaal kunnen zien. Van de weeromstuit zouden we bijna vergeten dat het ook niet werkt om alleen maar bezig te zijn met mensen en processen. Er moet wel resultaat worden geboekt natuurlijk. Dus waar sprake is van eenzijdigheid, moet die worden doorbroken. Voor een gezonde organisatie zijn beide nodig: ziel en zakelijkheid, vandaar de titel van het boek. De uitdaging is natuurlijk om uit te vinden waar dat kan, op welke aspecten van de organisatie, en vooral: hoe dat er dan uit zou kunnen zien, een organisatie waarin beide oriëntaties tot hun recht komen. Bijvoorbeeld als je het hebt over sturing, hoe geef je daar vorm aan dat en/en?
Is het echt zo dramatisch, zijn organisaties echt zo eenzijdig georiënteerd?
Aan de ene kant kun je zeggen dat er sinds de eerste uitgave van mijn boek veel ten goede veranderd. In 2001 was zakelijkheid echt het overheersende paradigma en bestond er, zeker in het bedrijfsleven, weinig aandacht voor bezieling. Toen was het hard nodig om een pleidooi te houden voor meer inspiratie en zingeving op de werkplek. Zo zwart/wit als toen ligt het nu niet meer. In veel directiekamers is het besef aanwezig dat zakelijke prestaties hand in hand moeten gaan met oog voor mensen. Veel managers zijn er van doordrongen dat het niet gaat om ‘of/of’ maar om ‘en/en’. Ondertussen zijn er ook nog een heleboel bedrijven waar wat dat betreft nog een wereld te winnen valt. De schandalen rond Enron en Ahold waren een stevige ‘wake-up call’. En sinds de huidige financiële crisis valt al helemaal niet meer vol te houden dat je er komt met alleen maar aandeelhouderswaarde creëren. Binnen steeds meer bedrijven groeit het besef dat integriteit en een menselijke maat bepalend zijn voor een gezonde bedrijfscultuur.
Op welke manier zien we die ontwikkeling van de afgelopen tien jaar terug in de herziene uitgave van uw boek?
Ik heb geprobeerd het oorspronkelijke gedachtegoed overeind te laten, maar aan te sluiten bij de veranderende realiteit in organisaties. De toon van het boek is veranderd van een pleidooi om meer bezieling te verbinden met zakelijkheid naar een waaier van manieren waarop bezielde zakelijkheid tot uiting kan komen. Het eerste waar de lezer dat aan zal zien, is dat ik veel nieuwe inspirerende voorbeelden heb opgenomen van leiders die dagelijks bezieling en zakelijkheid met elkaar verzoenen.
Uw eerste boek, 'Vrouwen nemen leiding', ging vooral over vrouwen en over de problemen die zij in hun werk tegenkwamen. Met ziel en zakelijkheid daarentegen gaat over dilemma’s en paradoxen waar zowel mannen als vrouwen mee te maken hebben. Doen sekseverschillen er hier niet toe?
Sekseverschillen doen er ook op dit gebied toe, maar het ligt hier ook niet zo zwart/wit. Als je kijkt naar wie in organisaties de zakelijke belangen behartigen, dan heb je het meestal wel over de mannen. En de mensen die zeggen ‘Ja maar ho, en onze mensen dan, en onze processen dan?’, zijn dikwijls de vrouwen. Ook hier is sprake van een dichotomie tussen twee polen die je respectievelijk als ‘mannelijk’ en ‘vrouwelijk’ kunt aanduiden. Alleen is het minder aan mannen en vrouwen gekoppeld en meer aan krachten in organisaties. Het gaat om twee verschillende drijfveren, de een dat je resultaten moet behalen en de ander dat het ook nog wel een beetje leuk moet zijn. Natuurlijk kom ik ook mannen tegen die juist die vrouwelijke aspecten heel belangrijk vinden en die daar heel bedreven in zijn. Maar in het algemeen voelen vrouwen meer affiniteit met ziel en met bezieling en hebben mannen meer met zakelijkheid.
Stel ik ben een manager in een organisatie waar de cultuur sterk resultaatgericht is en ik wil een meer aandacht creëren voor bezieling en inspiratie, wat zijn dan de grootste valkuilen?
Een van de grootste valkuilen die ik tegenkom in de organisaties waar ik mee werk, is dat het verschillende groepen zijn die zich met het een of met het ander bezighouden. Dan gaan ze elkaar bevechten of gaan ze elkaar proberen te overtuigen. Dat is zonde van de energie. Wat ze zouden moeten proberen te doen, is bij elkaar gaan zitten en zich afvragen hoe ze gezamenlijk allebei kunnen doen. Dan kunnen ze hun creativiteit aanwenden in plaats van dat ze hun energie verbruiken om elkaar te overtuigen - wat toch niet gaat lukken. Want het is allebei waar, allebei zinvol, allebei nodig. Je moet proberen de twee uiteinden van de paradox bij elkaar te halen. Als je bijvoorbeeld in de zorg ketensamenwerking van de grond wilt krijgen, moet je beginnen met eerst heel goed te kijken wat de individuele belangen zijn, waar het aan samenwerking schort, en hoe je dat kunt oplossen. Ik geef toe, het kost tijd en energie om die twee perspectieven te combineren maar uiteindelijk kom je zo wel tot meer duurzame oplossingen.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
