Durven jullie je aan een leeswijzer te wagen, vraag ik Sarah Detaille en Annet de Lange aan het begin van ons gesprek. Anders gezegd: welk boek moet de HRM’er-met-schaarse-tijd in ieder geval gelezen hebben? Maar die uitdaging gaan ze niet aan. Sterker nog: ze zijn er oprecht van overtuigd dat een HR-professional ze alle drie moet lezen, omdat de boeken ieder hun eigen scope hebben. ‘Ons boek gaat heel erg over de veranderende rol van HR. De arbeidsmarkt is voortdurend in beweging. Denk aan belangrijke trends als vergrijzing, flexibilisering, digitalisering en een steeds grotere rol van technologie. Die leiden tot een andere verdeling van werk en productie. Dat is een fundamentele verandering van ons economisch systeem, die niet alleen effect heeft op de arbeidsmarkt en de manier waarop we nieuwe of toekomstige werknemers opleiden met de juiste kennis en skills, maar ook op de rollen en competenties van de HR-manager binnen organisaties.’
Kerntaken
Het was Dave Ulrich, hoogleraar aan de University of Michigan, die in de loop der jaren naam maakte met publicaties over de meerwaarde van HR aan organisaties. Dat leverde onder meer fraaie benamingen op als ‘Employee Champion’ en ‘Credible Activist’. Desondanks heeft de HRM-functie volgens Detaille en De Lange nog steeds dezelfde kerntaken als altijd: het aantrekken, behouden en ontwikkelen van werknemers in relatie tot de strategie en doelstellingen van de organisatie. ‘Maar daarnaast pleiten wij voor twee nieuwe rollen voor de HR-manager: die van value creation manager en van arbeidsmarktmanager of netwerkpartner. Je kunt als HRM’er namelijk niet langer in je eentje binnen je eigen bedrijf werkzaam zijn. De personeelschef van weleer heeft afgedaan. HR moet voortaan in samenwerking met andere organisaties in de regio de meervoudige waardecreatie voor het eigen bedrijf vormgeven.’ Hoe ziet dat eruit? De Lange: ‘Bij een bedrijf hier om de hoek hebben ze momenteel een vacature voor een facilitator van de learning community tussen verschillende organisaties. Verder kom je wel functiebenamingen tegen als ‘communitymanager’ en ‘ecomanager’. Ik zie daar zeker kansen voor HR-professionals omdat zij over skills beschikken die daarvoor geschikt zijn. Daarnaast zien we binnen bedrijven nieuwe functies ontstaan, zoals employee value creation manager. Door tekorten op de arbeidsmarkt gaan bedrijven personeel beschouwen als een schaars goed, waardoor er meer aandacht moet worden besteed aan behoud van mensen.’
Nieuwe norm
Dat klinkt heel ambitieus en intrigerend, maar voor menig HRM’er zal dit toch minstens één brug te ver zijn. Het werpt ook een nieuw licht op de tekst achterop hun boek, waar onder meer te lezen valt dat het boek van harte aanbevolen wordt voor studenten bedrijfskunde, organisatiekunde, management, (arbeids- en organisatie)psychologie, opleidingskunde en, last but not least, HRM. Wordt hier niet stiekem het failliet verklaard van HRM als afzonderlijke discipline of moet ik het anders zien: stellen Detaille en De Lange met hun boek een nieuwe norm voor HRM? ‘Zeker. In ieder geval dragen we daar een belangrijk steentje aan bij. Als ik kijk naar het landelijk beroepsperspectief voor HRM’ers, dan wordt daarin al gesignaleerd dat het vak iemand nodig heeft die toekomstgericht kan organiseren en in staat is op een innovatieve manier na te denken op micro, meso- en macroniveau. Dat wil zeggen: gericht op de eigen werkplek, op het samenwerken tussen organisaties en op de regionale arbeidsmarkt. Iemand die echt transitiegericht, veranderkundig kan opereren.’
Ik blijf echter worstelen met wat dit alles betekent voor de professionele identiteit van de HRM’er. De meesten zullen zich toch vooral de hoeder van het personeelsinstrumentarium voelen en zich ook als zodanig profileren. ‘Oh, maar ze hoeven hun HR-profiel niet verliezen,’ verzekeren Detaille en De Lange, ‘maar het doorontwikkelen naar de rollen van initiator, facilitator en verbinder. Het gaat erom dat ze iets dynamischer managen dan tot nu toe gebeurt vanuit een stafdienst in een P&O-achtige setting. Je ziet inderdaad nog een grote diversiteit onder HR-professionals. Wij zien dus helaas ook het type HRM’er dat jij beschrijft. Die worstelt enorm in een learning community en haakt vroeg of laat af. Maar gelukkig zien we ook veel innovatieve HR-mensen, die elkaar juist in de coronatijd opzoeken en in vertrouwen en openheid praktijken met elkaar delen en kijken hoe zij in hun regio personeel kunnen uitwisselen. Dat soort voorbeelden vind je in ons boek volop en dat hebben we bewust gedaan. Er wordt namelijk veel geroepen over HR en lang niet altijd positief, maar wij willen de lezer uitnodigen ook eens naar die innovatieve voorbeelden te kijken.’
Koplopers
Ik vraag me af welke bedrijven daadwerkelijk zitten te wachten op zo’n HR-medewerker plus. Multinationals okay, maar het midden- en kleinbedrijf? ‘Lang niet alle organisaties zijn al geschikt voor die transitie naar arbeidsmarkt- of ecomanager,’ bevestigen de auteurs. ‘De koplopers zijn vaak innovatieve, kleinschalige ict-bedrijfjes. En inderdaad zijn ook multinationals in staat vanuit netwerken te denken en te handelen. Daarom is het juist zo belangrijk de kennis die daar aanwezig is te brengen bij instellingen die nog wat ouderwets organiseren.’ Ze noemen een voorbeeld: ‘Binnen de sector techniek hebben we momenteel twee grootschalige projecten lopen waar we ook learning communities gaan opzetten met familiebedrijven. Die zijn heel klassiek ingericht, maar komen intussen tot de ontdekking dat je je alleen staande kunt houden als je gaat samenwerken met andere organisaties, als je aandacht besteedt aan een leven lang ontwikkelen en als je de juiste kennis en kunde in huis haalt. Daarvoor moet je bijvoorbeeld samenwerken met overstijgende werkgeversorganisaties zoals VNO-NCW of de Metaalunie, omdat zij binnen hun sectorzicht hebben op de ontwikkelingen voor de komende vijf jaar.’
Sociale innovatie
Tijdens ons gesprek valt meerdere keren het begrip ‘sociale innovatie’, dat ook in de titel van het boek gebruikt wordt. Wat houdt sociale innovatie precies in? ‘Binnen organisaties bestaan vier typen innovaties: strategische, technologische, organisatorische en sociale. Met dat laatste wordt gedoeld op allerlei vernieuwingen in de manier waarop de organisatie wordt geleid en de manier waarop samenwerking tussen werknemers en/of afdelingen of externe samenwerking wordt georganiseerd,’ leggen ze uit. ‘Concreet betekent dit dat organisaties werknemers meer autonomie geven om werkzaamheden en samenwerkingsverbanden in te richten. Het betekent ook dat managers sturen op vertrouwen en dat het vaste contract wordt vervangen door het employability-contract als vangnet. Omdat sociale innovatie altijd betrekking heeft op vernieuwingen in het functioneren van medewerkers, vormt zij een belangrijke kern van HRM. Deze tendens sluit aan bij de nieuwe HR-rollen employee valuae creation manager en arbeidsmarktmanager.’
Dat moeten ze in het bedrijfsleven toch doodeng vinden: het vaste contract vervangen door employability-contracten of skillspaspoorten! Dat blijkt ook zo te zijn. ‘Het voelt heel veilig als je alles netjes geordend hebt in harkjes, tbv’s en een functiehuis. Maar feitelijk is dat schijnveiligheid. Als er in de markt weinig mensen met de juiste skills rondlopen, moet je werk gaan matchen met talent. Je moet dan veel flexibeler organiseren. Wij hopen daarin met goede voorbeelden verandering te brengen.’
Soft skills
Behalve eng lijkt me dat ook lastig. Loek Wijchers, eminance grise onder de werving & selectie-professionals, vertelde onlangs een interview dat organisaties niet weten welke kwaliteiten voor een bepaalde functie echt nodig zijn. De Lange en Detaille herkennen dat beeld. ‘Denken vanuit skills vindt men heel lastig. Er wordt nog steeds veel vanuit competenties gedacht Maar hoe die er over vijf jaar uitzien, kunnen ze niet aangeven. Ook soft skills komen nog steeds bijna niet aan bod, terwijl die voor iedere functie steeds belangrijker worden. Een installateur moet zijn technische bagage natuurlijk op orde hebben, maar daarnaast moe hij ook kunnen samenwerken met klanten en met andere vakmensen op de bouwplaats.’ Externe recruiters spelen daarin volgens hen ook een verkeerde rol. ‘Die hebben maar één doel: iemand plaatsen. Maar ze kijken niet naar duurzame plaatsingen, naar wat iemand nodig heeft om zich echt op zijn plaats te kunnen voelen in een bedrijf. Het gaat namelijk niet alleen om salaris en doorgroeimogelijkheden, maar ook om zoiets als waardering en een gezellige werkomgeving. Veel werving&selectie-processen zijn te veel op de korte termijn gericht. Daardoor creëer je als vanzelf verloop.’
Bestuurdersoogpunt
Er is, kortom, nog een wereld te winnen voordat HR-professionals zich kunnen ontwikkelen tot arbeidsmarkt- of ecomanager. Niet alleen hun professional frame, om maar eens de woorden van Manon Ruijters’ PI-model te gebruiken, moet grondig worden herzien; ook het institutioneel frame is aan herziening toe. Anders gezegd: bestuurders en ondernemers zullen de meerwaarde van zo’n transitie moeten gaan zien en daar wringt nu net de schoen. Want als er iets is wat staffunctionarissen in het algemeen verbindt, is het wel de frustratie over het feit dat zij niet betrokken worden bij strategische vraagstukken. Detaille en De Lange herkennen dat, zeker in sommige contexten. ‘Maar wij vinden het juist spannend om dat te veranderen. Hoe zorg je ervoor dat niet alleen HR aanhaakt, maar dat ook de bestuurder van de meerwaarde van zo’n nieuwe rol doordrongen is? Dat is nieuw hoor. Je kijkt dan niet alleen naar welke rol HR kan pakken, maar ook welke rol vanuit bestuurdersoogpunt geaccepteerd wordt. We hebben wat instrumenten ontwikkeld om daarvoor draagvlak te ontwikkelen. Maar een HR-professional moet ook ervaren of hij wel in de juiste baan bij de juiste organisatie werkt. Past mijn professionele ambitie bij die van mijn werkgever?’
Aanjager, facilitator en verbinder
Rest mij nog één vraag: waar blijft de leidinggevende in dit verhaal? Ik kreeg al lezend soms de indruk dat de HR-professional op de stoel van de manager gezet wordt. Maar dat blijkt niet zo te zijn: ‘Het is niet de bedoeling dat HR de rol van leidinggevende overneemt. HR helpt de manager proactief bij te sturen en te activeren. Wij zien HR meer in de rol van aanjager, facilitator en verbinder. Hoe die gepositioneerd wordt, moet recht doen aan de dynamiek in de organisatie waar hij werkt. Niet door heel veel zelf te doen, maar juist weinig; meer faciliteren en ondersteunen. Het gaat erom te ontdekken hoe je als HRM’er je eigen rol kunt pakken in de dynamiek tussen de leidinggevende en zijn medewerkers zodat er innovatie ontstaat. Dat is met een boek alleen niet opgelost, maar we willen in ieder geval die professionals wel inspireren door concrete voorbeelden van hoe dat werkt te laten zien.’
