‘Stelselmatig onderpresteren, dat is pas onverantwoord’

Ambitieuzere doelen

Ondernemen volgens Van de Voort begint met het in kaart brengen van het totale in de onderneming geïnvesteerde vermogen. Niet alleen het geld en de goederen maar vooral ook de kennis, de ervaring en al die andere immateriële zaken waar het succes van een onderneming echt mee staat of valt. Kijk niet vreemd op als die waardebepaling anderhalf of twee keer zo hoog blijkt uit te komen als de oorspronkelijke balans.

Als je over die hogere capital base een rendement van nog steeds tien procent maakt, speel je al haast in een andere divisie. Maar waarom zou je daar tevreden mee zijn? Het werkelijke potentieel van de onderneming wordt pas zichtbaar wanneer je veel ambitieuzere doelen stelt: twintig procent of zelfs veertig procent. Zulke excess returns realiseer je natuurlijk niet van vandaag op morgen. Het lukt je niet door alleen maar in de kosten te snijden, of te fuseren. Op de efficiency letten moet je altijd doen, anders mag je morgen niet meer meespelen. Waar het op aankomt is echte strategie, het veranderen van de spelregels, het maken van een game switch. Als kompas voor de weg daar naartoe heeft Van de Voort een methodiek ontwikkeld: Arrow Dynamics. Die beschrijft hij in zijn boek.

De titel Nooit meer strategiepijn verwijst naar de roman van W.F. Hermans, Nooit meer slapen. ‘Als je nooit meer slaapt, ben je dood. Net als wanneer je de pijn blijft vermijden waar serieuze strategiebepaling mee gepaard gaat. Nooit meer strategiepijn heb je als je kiest voor doormodderen. Dan hoef je de waarheid niet onder ogen te zien, dan hoef je geen keuzes te maken, dan heb je geen moed nodig.’

Even een zijstapje: Who’s talking? Leo van de Voort (Eindhoven, 1958) studeerde Nederlandse taal- en letterkunde en Rechtsgeleerdheid. Nadat hij ook nog zijn MBA had gehaald begon hij als consultant. Eerst bij KPMG, later bij AT Kearney. In 2000 stapte hij over naar de andere kant van de bestuurstafel en werd hij als CFO lid van de raad van bestuur van Flex Groep, in 2003 de snelst groeiende detacheerder van Europa. Toen het tij keerde was het Van de Voort die een zware sanering doorvoerde en de zaak weer winstgevend wist te maken. Dat leverde hem een telefoontje op van een headhunter die namens Joep van den Nieuwenhuyzen een tweede man zocht voor het RDM-concern. Achteraf gezien zou dat een keerpunt in zijn leven blijken.

Bedrijvendokter Van de Nieuwenhuyzen had de voormalige Rotterdamsche Droogdok Maatschappij uitgebouwd tot een waar defensieconglomeraat. ‘Helikopters, duikboten, verkenningsvoertuigen, pantserhouwitsers, tanks,’ somt Van de Voort op, ‘you name it, we’ve got it.’ Maar het leek mooier dan het was, want qua cashflow bleek de onderneming niet echt als zodanig levensvatbaar. Voor de tweede keer in zijn prille bestuurscarrière moest Van de Voort het mes hanteren. De operatie leek te slagen, totdat het Ministerie van Defensie, begrijpelijk achteraf, de samenwerking opzegde. Werkmaatschappij SP Aerospace & Vehicle Systems, waar Van de Voort ook directeur van was, viel als eerste om. Andere onderdelen volgden, en in 2004 was het over en uit bij RDM.

Alles uit de kast

Van de Voort werkte nog een half jaar lang goed samen met diverse curatoren om het faillissement zo netjes mogelijk af te werken. Daarna vervolgde hij zijn weg, via Playlogic van Willem Smit – waar hij opstapte omdat diens manier van zakendoen hem niet beviel – naar MyGuide van Roel Pieper – dat het jammerlijk moest afleggen tegen TomTom en Garmin.

Eind 2007 stond ineens het Openbaar Ministerie bij Van de Voort op de stoep. De curator was op onregelmatigheden gestuit in het RDM-dossier. Van den Nieuwenhuyzen werd beschuldigd van faillissementsfraude en het omkopen van de voormalig directeur van het Rotterdamse Havenbedrijf. Van de Voort bleek medeverdachte. Hij werd op het bureau ontboden en werd enkele dagen vastgehouden voor verhoor.

Veertien dagen na het faillissement van SP Aerospace & Vehicle Systems heeft Van de Voort twee geantedateerde stukken ondertekend over een transactie met een andere werkmaatschappij. Dat heeft hij nooit ontkend. Maar de suggestie van vuil spel wijst hij met grote stelligheid van de hand. ‘Zeker, we wisten dat een faillissement een mogelijke uitkomst was. Maar juist daarom hebben we alles uit de kast gehaald om dat te keren.’ Oud-directeur Scholten van het Havenbedrijf is inmiddels veroordeeld. Van den Nieuwenhuyzen zelf moet dit voorjaar voor de rechter verschijnen. Zeven jaar na dato komen dan ook zijn medeverdachten aan de beurt: de secretaresse, de boekhouder, de kassier – en Van de Voort als oud-CFO.

De RDM-affaire heeft Van de Voorts leven radicaal veranderd. Zijn huwelijk liep op de klippen, hij moest zijn huis uit, oud-collega’s die hij vrienden waande wilden hem niet meer kennen. Hij nam noodgedwongen een time-out – en greep die met beide handen aan. Hij besloot weer consultant te worden en sloot zich als zodanig aan bij de in Haarlem gevestigde Red Zebra Group. En hij zette zich aan het schrijven van het boek waar hij al veel langer mee rondliep. Dat werd Nooit meer strategiepijn. Geen boek over de RDM-affaire, zoals de redactie van de NRC suggereerde toen zij onlangs Van de Voort paginagroot interviewde, maar over de plicht van de ondernemer om geen genoegen te nemen met een zesje en de lat juist, integer, zo hoog mogelijk te leggen. En over de morele plicht (‘rentmeesterschap’) om daar een echte strategie voor te ontwikkelen.

Van de Voort geeft twee voorbeelden. Een bedrijf dat het typisch niet snapt is KPN. ‘Die keren wel per jaar 2 miljard euro cash uit aan hun aandeelhouders maar hun koers wil al ruim een jaar maar niet omhoog. Omdat er niks anders gebeurt dan dat ze dividend uitkeren. Dat sust iedereen in slaap. Terwijl je, als je kijkt naar de assets die ze hebben en je beschrijft dat goed, daar veel meer uit zou kunnen halen. Ik heb ooit XS4ALL aan KPN verkocht. Een fantastische club met hele goeie mensen, een geweldig merk, een sterk imago – dat had alles in zich om een global brand te worden, de provider van de internetgeneratie. En wat doen ze er mee? Niks wezenlijks!’

Game switch

Een bedrijf dat het juist wel heeft begrepen is DSM. ‘Die hebben een drieslag gemaakt vanuit de bulkchemie via de fijnchemie naar de life sciences. Niet om zich aan te passen aan veranderde omstandigheden – als je dat niet doet als bedrijf dan red je het sowieso niet - maar omdat ze zagen dat ze met de kennis en expertise die ze in huis hadden daar de meeste waarde konden creëren. Dat is wat ik noem een game switch: het creëren van een spel met nieuwe regels.’

Het voorbeeld van KPN laat zien dat een bedrijf tot volle tevredenheid van zijn aandeelhouders jarenlang op een laag pitje kan blijven sudderen. Waarom zouden bestuur en management het zich dan moeilijk maken? Voor Van de Voort is dat een vraag uit een andere dimensie. Hij kan zich juist niet voorstellen dat je het jezelf niet moeilijk wilt maken. ‘Als ondernemingsbestuurder ben je aangesteld om iets te realiseren. Wie het zo niet voelt en alleen maar op de winkel wil passen, heeft in een bestuur niets te zoeken.’ De opdracht om excess value te realiseren is daarbij bepaald geen vrijbrief om als CEO of CFO onverantwoorde risico’s te nemen, integendeel. ‘Stelselmatig onderpresteren, dat is pas onverantwoord. Of je nou twintig medewerkers hebt of 200.000: wat doe je ermee? Inspireer ze, geef ze een zinvolle uitdaging, elke dag opnieuw!’

Van de Voort heeft met Nooit meer strategiepijn niet het zoveelste boek over leiderschap willen schrijven, maar kan het toch niet laten om te onderstrepen dat een CEO over vier eigenschappen moet beschikken. ‘Visie, daadkracht, normen en waarden, en moed. En van die vier is moed de belangrijkste. Guts in het Engels, door Ernest Hemingway gedefinieerd als grace under pressure. Niet alleen je onderneming tegen het licht houden maar ook jezelf als bestuurder. Want strategie is ook persoonlijk. Daar heb je geen duur adviesbureau voor nodig, hooguit een duidelijke coach.’

Geen wonder, dat Van de Voort zich juist in die richting verder wil ontwikkelen. Zodra hij de handen weer vrij heeft.