Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Daniel Pink

‘Creativiteit kun je niet kopen’

Veel ondernemingen weten hun werknemers niet optimaal te motiveren, stelt de Amerikaanse auteur Daniel Pink in Drive. Mensen in de creatieve beroepen blijken niet gedreven te worden door externe prikkels, maar door intrinsieke motivatie. ‘Er is een kloof tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet.’

Jeroen Ansink | 3 april 2011 | 4-6 minuten leestijd

Wat weten managers niet over motivering?

Veel managers denken dat motivering een kwestie van belonen is: als ze hun werknemers dít beloven, dan doen ze dát. Vijftig jaar wetenschap toont echter aan dat deze techniek weliswaar werkt voor simpele taken, maar niet voor complexe, creatieve werkzaamheden. Het zijn juist die laatste beroepen die steeds belangrijker worden, omdat veel routineklussen inmiddels zijn geautomatiseerd of uitbesteed aan lagelonenlanden. Mensen die met hun rechterhersenhelft werken blijken juist gedreven te worden door intrinsieke motivaties. Er is dus een kloof tussen wat de wetenschap weet, en wat het bedrijfsleven doet.

Komen dergelijke inzichten niet aan de orde in managementopleidingen?

Jawel, maar als mba-studenten vervolgens in het bedrijfsleven terechtkomen wordt die kennis simpelweg genegeerd. Veel organisaties zijn gedreven door inertie, omdat oude gewoontes zich nu eenmaal moeilijk laten veranderen. Daarnaast leiden beloningen ook in de creatieve beroepen tot meer activiteit. Als ik vijfduizend dollar uitloof voor een nieuw productidee kun je er donder op zeggen dat mensen daarop zullen reageren. Het probleem is alleen dat die inspanningen waarschijnlijk niet effectief zullen zijn, omdat je creativiteit niet kunt kopen. Bovendien is het gewoon moeilijk om iemand op een wetenschappelijk verantwoorde wijze te motiveren. Je hebt per slot van rekening te maken met intrinsieke drijfveren, die voor ieder persoon weer anders zijn. Het is veel makkelijker om geld tegen het probleem aan te gooien.

Wat maakt die intrinsieke motivering zo moeilijk?

Mensen in creatieve beroepen hebben behoefte aan autonomie, zingeving, en het gevoel dat ze beter worden in een activiteit die er werkelijk toe doet. Het is aan de manager om een werkomgeving te creëren waarin aan die voorwaarden wordt voldaan. Dat gaat niet zonder slag of stoot, al was het alleen maar omdat ze daarbij een bepaalde mate van controle moeten opgeven. Toch zijn de resultaten de investering meer dan waard. Innerlijk gedreven mensen zijn niet alleen gelukkiger, maar presteren ook beter, omdat ze een hoger doel dienen.

Niet alle werkzaamheden zijn van creatieve aard. Hoe motiveer je mensen om saai werk te doen?

Voor routineklussen blijken externe prikkels, zoals beloningen en straffen, nog steeds te werken. Maar ook hier kun je mensen effectiever maken door te appelleren aan intrinsieke drijfveren. Het vullen van enveloppen wordt bijvoorbeeld een stuk minder saai als je mensen bij de uitvoering een bepaalde vrijheid geeft, in plaats van ze op te schepen met een draaiboek. En belangrijker nog: door uit te leggen waaróm die klus belangrijk is.

De klantenservice van online schoenwinkel Zappos is daar een extreem voorbeeld van. Werken in een callcenter is normaliter de routineklus bij uitstek: medewerkers mogen de klant alleen op bepaalde tijden bellen, ze werken met een script, en de telefoontjes worden opgenomen. Zappos heeft dat model radicaal omgegooid. Het enige dat telt is dat het probleem van de klant naar tevredenheid wordt opgelost. Het is aan de medewerker om te bepalen hoe hij of zij dat aanpakt. Is het binnen een minuut gebeurd, dan is dat prima. Duurt het een uur, dan is het ook oké.

Zullen werknemers geen misbruik van die vrijheid maken?

We denken vaak dat autonomie het tegenovergestelde is van het afleggen van verantwoording, maar het is eigenlijk een pad in die richting. Je geeft immers vooraf aan wat het resultaat moet zijn, en de medewerker wordt daar vervolgens op afgerekend. Zappos-managers mogen hun callcenters dan een extreme vrijheid geven, ze houden wel degelijk bij of de klant tevreden ophangt.

In creatieve beroepen zijn de resultaten vooraf weliswaar een stuk moeilijker vast te leggen, maar ook daar blijkt een autonome werkomgeving een uitstekende investering. Zo mogen engineers van Google bijvoorbeeld één dag in de week aan een project naar keuze besteden. De energie en inspiratie die daarbij vrijkomen hebben onder meer geleid tot innovaties als Gmail, Google News en Google Talk.

Leiden zulke initiatieven niet tot frictie tussen de creatievelingen in een organisatie en de mensen die routinewerk verrichten?

Dat is inderdaad een risico dat je moet vermijden, want een kloof tussen werknemers met complexe en eenvoudige taken kan de sfeer binnen een organisatie behoorlijk verzieken. Tegelijkertijd loont het soms om mensen met routinewerk bij het creatieve proces te betrekken door ze ook een autonome denkdag te geven. Een receptionist zal waarschijnlijk niet met een innoverend softwareprogramma komen, maar misschien wel met een nieuwe manier om de kantoorartikelen te organiseren of om mensen te woord te staan.

Hoe moeten managers dit uitleggen aan aandeelhouders en beleggers? Autonome dagen zijn per slot van rekening een investering waarvan het rendement vooraf niet vaststaat.

Daarom denk ik dat dit soort initiatieven ook makkelijker zijn voor een privébedrijf dan voor een beursgenoteerde onderneming, waar het kortetermijndenken vaak overheerst. Aan de andere kant zijn de autonome dagen van Google een extreem voorbeeld. Het is niet voor ieder bedrijf weggelegd om twintig procent van de arbeidskosten apart te zetten voor experimenten en freewheelen. Je kunt het ook bescheidener aanpakken en beginnen met één autonome dag per jaar. Als dat een succes blijkt, kun je altijd nog uitbreiden.

Managers kunnen ook zeggen dat intrinsieke drijfveren prima zijn, maar dat mensen in de huidige economie al blij moeten zijn dat ze überhaupt een baan hebben.

Dat is een vorm van kortetermijndenken die helaas ook maar al te vaak voorkomt. Het blijkt keer op keer dat mensen die in een moeilijke periode slecht behandeld worden, direct vertrekken zodra de economie weer in de lift zit. Managers zouden een recessie juist moeten zien als een kans om de personeelsloyaliteit te verhogen. Mensen begrijpen best dat een salarisverhoging er in de magere jaren niet inzit. Intrinsieke beloningen kunnen wat dat betreft een prima alternatief vormen. Het verschaffen van meer autonomie is een manier om zowel het werkplezier te verhogen als de kosten laag te houden.

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden