Zoals: ondernemen, groei, bewegen, vooruitgang, veranderen, hectiek, aanpassen. Volberda tempert de jubelstemming over de wondere wereld van flexibiliteit door te waarschuwen voor wat de Rode Koningin uit Alice in Wonderland overkomt. Zij loopt weliswaar heel hard, maar komt toch niet vooruit. Continu bewegen en continu veranderen, dat lijkt positief. Maar het gaat er om wat al die beweging oplevert. Volberda: ‘Het is mooi wanneer je het heel druk hebt, maar je moet je steeds afvragen of je daarmee ook vooruitgang boekt. Een van de dingen waar ik me mee bezighoud is hoe flexibele ondernemingen kunnen ontsnappen aan het 'Red Queen Effect'. Flexibiliteit mag nooit betekenen: zo de wind waait, waait mijn jasje.’
Een paar weken later in zijn werkkamer op de Erasmus Universiteit, waaraan hij is verbonden als hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid, vertelt Volberda dat het begrip flexibiliteit lang niet bij iedereen zo'n positieve connotatie heeft als bij de deelnemers aan genoemde master class. Als hij voordrachten houdt voor bureaucratische organisaties, zijn de reacties juist heel afwerend. Flexibiliteit: mooi of lelijk? De waarheid moet ergens in het midden worden gezocht.
Begin dit jaar verscheen 'De flexibele onderneming - Strategieën voor succesvol concurreren', de vertaling en bewerking (inclusief CD-rom) van zijn succesvolle 'Building the Flexible Firm - How to Remain Competitive'. Kernboodschap is dat een flexibele onderneming weliswaar kan veranderen, maar ook heel vasthoudend is. Of zoals Volberda het zelf zegt: ‘Alleen tegen de achtergrond van stabiliteit is flexibiliteit een zinvol concept dat voordeel oplevert. Instabiliteit is het resultaat van een te grote of te geringe flexibiliteit. Dat houdt dus in dat flexibiliteit het midden houdt tussen rigiditeit en overreageren.’
Volberda wordt gefascineerd door de paradox van flexibiliteit, door de strijd tussen verandering en stabiliteit. Verandering vereist creativiteit, innovatie en snelheid, terwijl stabiliteit juist gedijt bij coördinatie, focus en beheersing. De kunst is het juiste evenwicht tussen beide krachten te vinden.
Een andere belangrijke boodschap luidt dat 'het juiste evenwicht' niet op voorhand is vast te stellen. Het gaat om de juiste afstemming op de omgeving. Volberda: ‘Het is duidelijk dat de omgeving de laatste vijftien jaar erg is veranderd. Mondialisering van markten, snelle technologische veranderingen, kortere productcycli en toenemende agressiviteit van concurrentie hebben de basisregels van de concurrentie gewijzigd.’
Het veranderende karakter van de concurrentie betekent onder meer dat, anders dan vroeger, wedijveren op basis van louter en alleen kostenbeperking niet meer mogelijk is. De rek in de efficiency is ófwel weg, óf is voor alle partijen even groot. Ook kwaliteit (in de jaren zeventig nog als 'excellentie' aangeprezen) verschaft zelden voldoende onderscheidend vermogen.
Het gaat, om met Michael Porter te spreken, niet alleen meer om operationele effectiviteit, maar ook om strategische effectiviteit. Ondernemingen moeten niet meer vertrouwen op routine, maar moeten proberen nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Exploratie steekt exploitatie naar de kroon.
Volberda: ‘Niet elke onderneming wordt in gelijke mate geconfronteerd met de nieuwe spelregels van de hyperconcurrentie. Niet elke markt is turbulent. Dat betekent dat er ook een verschil is in de vereiste flexibiliteit.’
In zijn boek onderscheidt Volberda vier ideaaltypen, die elk bij een verschillende mate van concurrentie en turbulentie horen. Achtereenvolgens noemt hij de rigide, de planmatige, de flexibele en de chaotische organisatie. Zo past de rigide organisatievorm bij zwakke concurrentie, ofwel bij een statische, eenvoudige en voorspelbare omgeving. Voor deze rigide organisatie is routine het sleutelwoord. Ook de cultuur is er doorgaans conservatief.
Het tweede ideaaltype, de planmatige organisatievorm, past bij ondernemingen die te maken hebben met een matige concurrentie. De omgeving is dan weliswaar dynamisch en complex, maar laat zich nog steeds goed voorspellen. Operationele flexibiliteit is kenmerkend voor deze organisatievorm, die veel informatie zal proberen te vergaren om nieuwe routines te ontwikkelen. De structuur is mechanistisch, de cultuur conservatief.
De flexibele organisatie, als derde, is toegesneden op hyperconcurrentie. De omgeving is grotendeels onvoorspelbaar, dynamisch en complex. Deze onderneming kent een strategische flexibiliteit en een niet-routinematige technologie. Informatie verzamelen en verwerken is van levensbelang om op de hoogte te blijven van relevante ontwikkelingen. De structuur is organisch, de cultuur innoverend.
De vierde organisatievorm, de chaotische organisatie, wordt vooral gekenmerkt door strategische flexibiliteit. Waar bij de andere drie steeds sprake is van bestuurbaarheid, is deze bij de chaotische organisatie helemaal verdwenen. Er is geen focus. De omgeving kan de organisatie in allerlei onverwachte richtingen duwen.
Via de bij zijn boek horende CD-rom kunnen lezers nagaan in welke omgeving hun onderneming opereert en hoe adequaat hun organisatievorm is. Via een website kunnen zij een vragenlijst invullen en krijgen ze daarna een rapport over waar ze zitten, waar ze naar toe moeten en hoe urgent de vereiste verandering is.
Zoals gezegd zijn de vier vormen ideaaltypen. Je zult ze dan ook zelden in hun zuivere vorm in de praktijk aantreffen. In werkelijkheid vertonen ondernemingen meestal trekken van een bepaald ideaaltype. Vaak ook zullen bij verschillende bedrijfsonderdelen verschillende karaktertrekken worden aangetroffen. Volberda: ‘De chaotische organisatie heeft een negatieve bijklank, maar er is voor dat type organisatie wel degelijk een rol weggelegd als bedrijven met toenemende hyperconcurrentie worden geconfronteerd en ze nieuwe kansen moeten verkennen. Dan is het goed dat verschillende afdelingen op een verschillende manier georganiseerd zijn.
‘Helaas begrijpen ze elkaar slechts zelden. Dan vindt de voor innovatie verantwoordelijke afdeling, die 'chaotisch' is georganiseerd, het onbegrijpelijk dat de rest van de onderneming hun fantastische ideeën niet oppikt. Omgekeerd vindt het meer bureaucratische onderdeel van het bedrijf het op hun beurt onbegrijpelijk dat de innoverende club alle tijd van de wereld heeft om ideeën te ontwikkelen die 'je toch niet kunt realiseren'.’
Ook op andere manieren kunnen bedrijven hun organisatie afstemmen op de eisen van de omgeving. Volberda geeft als voorbeeld sportartikelen van het merk Nike, dat heeft gekozen voor een netwerkbenadering. Daarbij is er sprake van een scheiding per functie. R&D is, net als de marketing, flexibel georganiseerd en wordt in huis door het concern zelf gedaan. De productie moet daarentegen planmatig en rigide plaatsvinden. Die wordt daarom uitbesteed aan gespecialiseerde fabrikanten.
‘Soms ook is een onderneming als een kameleon’, zegt Volberda. ‘Doorgaans is hij planmatig of zelfs rigide georganiseerd. Maar wanneer er zich nieuwe ontwikkelingen voordoen, dan weet de onderneming zich tot een flexibele organisatie te transformeren. Dat is enigszins te vergelijken met het verhaal van de Amerikaanse management-adviseur Rosabeth Moss Kanter 'Als olifanten leren dansen'. Je ziet een dergelijke afwisseling van een flexibele en een planmatige organisatie ook bij concerns als Unilever, Akzo Nobel of DSM. Daar wordt de gedaantewisseling vaak in gang gezet door de komst van een nieuwe CEO.’
Dan is er ook de - vaak zeer succesvolle - gebalanceerde onderneming. ‘Deze is flexibel en planmatig tegelijk. De structuur is plat, maar de cultuur is streng en strak. 'Thou shall not kill new ideas', is het elfde gebod bij 3M. Dat concern bouwt kunstmatig prikkels in om te voorkomen dat het te rigide wordt. Vijftien procent van het research budget is vrij besteedbaar voor nieuwe, vaak wilde ideeën en moet er dertig procent van de omzet worden behaald uit nieuwe producten.’
Kernpunt is dat dit soort ondernemingen niet in termen van óf-óf denken, maar in termen van én-én. Het is niet óf flexibel óf planmatig. Beide concepten zijn nodig om succesvol te kunnen opereren in een omgeving van hyperconcurrentie. In grote lijnen kun je zeggen dat flexibiliteit nodig is voor beleid, voor nieuwe ideeën en voor strategie. Voor de uitvoering en de productie is een stabiele en planmatige omgeving vereist.
Nu bedrijven het juk van de beheersing afschudden en de flexibiliteit omarmen, bestaat het risico dat ze als overactieve kinderen reageren op alle ruis uit de omgeving. Het aandeelhouderskapitalisme stimuleert dit gedrag. Want winstgevendheid op korte termijn staat voorop. Elk kwartaal moet de CEO weer goede cijfers aan de beleggers kunnen laten zien. Om aan die verplichting te voldoen reageert hij op elke impuls. Dit gaat ten koste van de effectiviteit.
Volberda: ‘Denk aan wat Cor Boonstra zei toen hij aantrad bij Philips. Hij wilde op zijn bord geen spaghetti met onderlinge verknopingen, maar gehaktballen. Elke divisie moest van hem winstgevend zijn. Zijn opvolger, Gerard Kleisterlee, is een voorstander van het delen van kennis tussen de verschillende divisies. Wat voor de winstgevendheid en levensvatbaarheid op lange termijn veel beter is.’
Tegelijk meent Volberda dat de korte zittingsduur van CEO's niet van doorslaggevend belang is om tot de meest effectieve organisatievorm te komen. ‘Het gaat om een goede 'fit' tussen manager en organisatie. Je hebt niets aan een platte, innovatieve organisatie met gestroomlijnde processen wanneer je met inerte managers zit. Omgekeerd kan een zeer capabele manager weinig veranderen als een organisatie rigide en bureaucratisch is’, zegt Volberda.
Hij gebruikt daarvoor graag een metafoor. ‘Een bekwame coureur kan op het racecircuit niets uitrichten als hij in een lelijke eend moet rijden. Omgekeerd heeft het weinig zin een bejaarde dame te laten rijden in een formule één wagen. In de praktijk zijn organisatie en managers maar zelden aan elkaar gewaagd.’
Over de vraag of de Nederlandse economie eerder wordt bedreigd door een te grote rigiditeit of een te grote flexibiliteit, hoeft Volberda niet lang na te denken. Rigiditeit is volgens hem de bottleneck. Als voorbeeld geeft hij de trage privatisering van de energiedistributiebedrijven. En dan doelt hij niet op hun avonturen in het Oostblok of Amerika, hun sponsoring van allerlei activiteiten; dat getuigt volgens Volberda vooral van een chaos in een deel van de organisatie. Hij heeft de kernactiviteiten - rekeningen versturen en incasseren - op het oog. Ondanks de privatisering zitten de energiedistributiebedrijven nog steeds in het stadium dat ze wel de juiste rekeningen kunnen versturen wanneer het klantenbestand onveranderd blijft. Maar nu klanten naar een andere leverancier kunnen switchen, bakken ze er niets van en is het ook op de administratie een chaos.
Het onderzoek dat Volberda deed voor het Global Competitiveness Report 2002-2003, uitgevoerd in opdracht van het World Economic Forum in Davos, maakt duidelijk dat Nederland niet achterblijft vanwege te lage investeringen in R&D of verhoogde overheidsuitgaven. Boosdoeners zijn vooral de ondernemingsstrategie en bedrijfsomgeving. Volberda: ‘Nederlandse bedrijven moeten zich slimmer organiseren. Ze richten hun focus nu vooral op de exploitatie, op meer van het zelfde. Daardoor verliezen zij hun levensvatbaarheid op lange termijn uit het oog. Het Nederlandse concurrentievermogen zou er bij gebaat zijn als bedrijven zich flexibel organiseren zodat zij de aanwezige kennis maximaal leren te benutten.’
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
