Het is de dag dat het CBS bekendmaakt dat Nederland uit de recessie is: 0,1 procent plus. De vraag aan Vincent Wiegel en John Maes of dat komt omdat Nederland eindelijk de principes van lean heeft toegepast, wordt met een glimlach ontvangen. John Maes: ‘Als we in Nederland echt lean zouden gaan werken, zouden we substantieel beter scoren dan die 0,1 procent.’ Wiegel: ‘Bedrijven die lean echt goed toepassen, kunnen tussen de tien en twintig procent productiviteitwinst boeken.’ Tel uit de winst voor de BV Nederland.
Wiegel en Maes zijn de auteurs van het boek Succesvol Lean. In het boek (maar zeker ook in de toelichting voor dit magazine) gooien de ze wereld van muri, mura, kanban en kata feitelijk met een ippon vol op de vloer. We koketteren wel met veel lean-gebruik, maar eigenlijk is het droevig gesteld met de toepassing ervan. Wiegel: ‘Wat we veelal doen met instrumenten uit de lean toolkit, is laaghangend fruit plukken. Kleine procesverbeteringen doorvoeren. Niks mis mee, maar dat is maar een klein deel van lean, vooral gebaseerd op cost cutting. Lean is echter een filosofie over de gehele organisatie heen; van hoog tot laag, afdelingoverstijgend. Lean moet in alle vezels van de organisatie zitten. Echt lean zijn wordt ingewikkeld op de lange termijn. Hoe houd je lean vol? Dat vergt een cultuuromslag.’
Het is een min of meer indirecte aanval op het leger lean-consultants in Nederland. Het gros ervan is bezig om een toolkit leeg te schudden, zelden wordt de filosofie van lean (zie kader) breed in een organisatie doorgevoerd. Wiegel: ‘Wat je bij veel lean-achtige projecten ziet, is dat snel pakweg twintig procent winst wordt geboekt, maar dat het dan stokt. Drie jaar later ben je vervolgens weer terug bij af. Lean moet duurzaam in de organisatie beklijven.’
Worstelen
En toch is de teleurstelling in het algemeen vaak het gevolg van lean-processen. Hoe komt het toch dat we lean al dertig jaar kennen, met z’n allen achter uitvinder Toyota aanlopen, en er toch niet in slagen om het echt tot een succesvol fenomeen te maken? Ook Wiegel en Maes worstelen met die vraag. Een van de verklaringen is volgens hen, dat veel managers job hoppen. De continuïteit ontbreekt. Ook is, zeker in tijden van economische crisis, de verleiding groot om toch vooral te snijden in de kosten. Als lean dat brengt, is het gros van de bedrijven al lang blij.
Maes: ‘Ik constateer dat er onvoldoende intrinsieke bereidheid is om echt te willen veranderen. Lean kan alleen als je als gehele organisatie bereid bent om mee te gaan in een andere cultuur. Een groot deel van ons boek is ook ingeruimd voor verandermanagement. Lean processen zonder verandermanagement hebben geen zin. In de praktijk zie je dat veel (senior) managers lippendiensten verlenen aan een kick off van lean, en aan het einde de resultaten komen opeisen. Tussendoor zie je ze niet. Lean kan alleen met betrokken management dat ook tussendoor belangstelling toont en veranderingen terugvertaald naar visie en missie. Lean is strategisch, tactisch en ja, ook operationeel. De focus ligt veel te vaak alleen op dat laatste. Een dagstart, plakband op de vloer voor optimale procesbeheersing….. Je kunt een plantje wel water geven, maar op een betonvloer groeit niets. Er is een scala aan ingrediënten dat er uiteindelijk voor zorgt dat de bloem gaat bloeien.’
Rabobank
Lean begint dus bij topmanagement dat een lean-visie uitdraagt. Twee aanbevelingen achter in het boek: ‘Lean is een basis voor een gezonde toekomstvaste bedrijfscultuur.’ En ook: ‘In ons bedrijf hebben we een aantal jaren ervaring met lean en de resultaten mogen er zijn.’ Ai, twee mensen van de Rabobank dat net het Libor-schandaal achter de rug heeft, die lean promoten maar het in de essentie dus niet zijn. Is dat niet direct dé valkuil. Ermee koketteren, maar het uiteindelijk niet zijn. Ook hier laaghangend fruit?
Maes is Rabobank-breed verantwoordelijk voor Lean. ‘Lean is verraderlijk eenvoudig. De toolkit is wel te beheersen, maar om een organisatie lean te maken, is heel complex. Ik zeg dat de Rabobank bezig is lean te worden. Je kunt de wereld niet in één dag veranderen. Toyota is de koning van lean, maar heeft ook terugroepacties gehad. Dat wil niet zeggen dat ze verkeerd met lean bezig zijn, maar soms verslapt de aandacht. Lean zegt ook (zie kader - red.) te streven naar perfectie. Binnen lean is het niet erg om fouten te maken, het is een verbeterproces dat nooit eindigt. Bij Rabobank-dochter Obvion hebben we met lean de hypotheekacceptatie teruggebracht van vijftien dagen naar ‘next day’. En toch zeggen we dat het nog beter kan.’
Gevraagd naar sprekende Nederlandse voorbeelden van waar lean goed is doorgevoerd in alle facetten, komen er weinig aansprekende namen of oude bekenden als Scania, Heineken en enkele ziekenhuizen. Wiegel: ‘Toch zijn er heel veel kleine bedrijven die lean wel goed oppakken, maar vooral bij het grootbedrijf blijft lean vaak steken in de operationele sfeer. En is er teleurstelling als het niet werkt. De kennis ontbreekt vaak van wat lean echt is, terwijl mensen oprecht denken er goed mee bezig te zijn. Te vaak is het dan weer de toolkit, van kaizen tot just-in-time en valuestream mapping. Dat is echt maar een deel van het verhaal. Lean is vooral hard werken. Er zijn geen short cuts en lean vergt vooral doorzettingsvermogen. Maar slaag je daarin, ligt er een geweldige winst voor het oprapen. Ik durf de stelling wel aan dat bedrijven die echt lean zijn, een veel grotere kans hebben om deze crisis goed door te komen. Maar beschouw dan lean vooral als middel en niet als doel.’ Maes: ‘Ik vergelijk lean wel eens met stalagmieten en stalactieten in een druipsteengrot. Het bijeenkomen van die twee zorgt voor pilaren die in staat zijn een dak omhoog te houden. Afzonderlijk hebben ze weinig kracht.’
Hype
Gezien het aantal nieuwe boeken dat verschijnt, lijkt lean aan een opmars bezig. Valt die hype toe te schrijven aan de economische crisis? Wiegel: ‘Dat denk ik deels wel ja.’ Maes vult aan: ‘Waarbij ik de zorg heb dat het nu vooral wordt ingezet als costcutting en als het economisch ook maar even beter gaat, zal de interesse voor lean weer gaan vervliegen. Lean wordt veel te weinig ingezet als visie voor de lange termijn. Een organisatie die de cultuur aanpast aan lean, is een organisatie die zichzelf constant zal verbeteren. Of lean ook van onderop aangevlogen kan worden? Dat is toch lastig. Er is een burning platform nodig om lean tot een succes te maken. Het is toch vooral aan de top om die ‘shared need’ duidelijk te maken.’ Lean is vooral bekend vanuit de productie-omgeving. Lean kan echter ook prima gedijen binnen de overheid. De auteurs denken dat een deel van de 16 miljard besparingen fluitend uit het apparaat gehaald kan worden, zou de overheid lean willen werken. Wiegel: ‘Maar ook zij zijn veel te veel alleen op de korte termijn gericht. Snel miljarden rapen, het is laaghangend fruit zonder een echte visie.’
KPI’s en ERP
Een belangrijke rol is er in het boek weggelegd voor KPI’s (kritieke prestatie indicatoren) en ERP (enterprise resource planning). Wiegel: ‘Veel KPI’s worden ondoordacht gekozen. Ik ken bedrijven waar bijna alle KPI’s werden gehaald, maar die toch failliet gingen. Waarom? Omdat er geen samenhang zat in de afdelingen. Lean gaat over afdelingen heen en raakt de gehele organisatie.’ En over ERP: ‘ERP en lean kunnen elkaar bijten. Bij ERP wil je vooral processen vastleggen, bij lean wil je processen verbeteren. Maar ja, dan moet je wel bij de IT-afdeling het geluk hebben dat er tijd is voor jouw request. ERP biedt weinig lokale ruimte. Je moet eigenlijk eerst met lean aan de slag als organisatie voordat je een ERP-systeem invoert. Dan vullen ze elkaar goed aan.’ ERP is dus geen Haarlemmerolie. Lean trouwens ook niet…
Over Ronald Buitenhuis
Ronald Buitenhuis is freelance journalist.
