U heeft uw ANDERS-methode ontwikkeld om je in zes stappen beter voor te bereiden op het oplossen van problemen. Wat is er zo anders aan?
Mijn methode is een soort vliegwiel dat je in gang brengt, en waarbij je begint met het aannemen van de juiste houding, de juiste attitude om het probleem te benaderen. Stephen Covey zei al dat de manier waarop je naar een probleem kijkt, het probleem is. Wees je dus bewust van je vooroordelen en voorkeuren als je je aan het oplossen van een groot probleem zet.
Ons brein is zelfs als het geen probleem registreert, ingesteld op het verzinnen van oplossingen. Dat lijkt me ook wel zo prettig.
Dat is het in de basis natuurlijk ook, we zijn gelukkig in staat om veel kleine problemen ter plekke op te lossen, anders zouden we al moeite hebben de dag goed door te komen. Maar dat vermogen van ons brein gaat in de weg zitten zodra we met problemen te maken krijgen die we niet in een keer kunnen overzien. Dan vergeten we al heel snel waar we nu eigenlijk een oplossing voor zoeken.
Het grootste probleem met problemen lijkt me ontkenning.
Ja, dat klopt, niemand vindt het prettig met problemen geconfronteerd te worden, we vluchten ervoor. Een van de symptomen hiervan is de dingen anders benoemen dan ze daadwerkelijk zijn. Vaak hoor je dan dat je niet in problemen maar in kansen of mogelijkheden moet denken. Een ander gevaar is simplificatie. Het is verleidelijk om bij het overzien van een groot probleem bewust of onbewust al te ingewikkelde zaken buiten beschouwing te laten, zodat je dus in feite een vertekend beeld krijgt van het probleem dat moet worden opgelost.
Wat was voor u de aanleiding om het anders te willen doen?
Ik verwonder me in mijn dagelijkse praktijk als organisatieadviseur wel eens over de vragen die ik krijg en waarvan ik vaak denk: is dat nou echt het probleem dat je opgelost wilt krijgen? Ook ben ik altijd weer verrast door de snelheid waarmee men oplossingen wil. Het leek me interessant te achterhalen hoe dat komt, hoe het kan dat mensen lijdzaam toezien hoe dingen langzaam uit de hand lopen en toch niet ingrijpen. Dat is heel herkenbaar, ook voor mij: ik heb een kelder met een vochtprobleem, waarvan ik weet dat ik het moet aanpakken, maar ik weet ook dat ik het vergeet zodra ik het luik dicht doe. Terwijl het probleem daarmee uiteraard niet verholpen is. Maar onze hersenen werken nu eenmaal zo, dat is niet uit te schakelen. Het is zaak om je hier bij het aanpakken van grote problemen bewust van te zijn, te beseffen dat je altijd wordt gestuurd door je eigen voorkeuren. Het is daarom raadzaam om het probleem te bespreken met drie of vier anderen zodat je ook eens andere invalshoeken te horen krijgt.
Dan zul je aan anderen moeten toegeven dat je er zelf niet uitkomt. Rust daar een taboe op?
Toegeven dat je ergens hulp bij nodig hebt, dat je iets niet in je eentje kunt oplossen, zou je een taboe kunnen noemen. Het wordt toch vaak ervaren als iets pijnlijks, het is niet bevorderlijk voor je status, je imago.
U schrijft dat managers liever financiële schade dan imagoschade oplopen.
Ja, hoeveel projecten zijn er niet waar er wordt getrokken aan een dood paard, waarvan je je objectief en rationeel gezien zou moeten afvragen of het nog zin heeft ermee door te gaan.
Nog even over dat hulp vragen: u stelt dat de hulpvrager altijd minstens 50 procent eigendom van zijn probleem moet blijven. Hoe moet ik dat zien?
Wat ik daar vooral mee bedoel is dat de hulpvrager zich te allen tijde realiseert dat hij verantwoordelijk blijft voor zijn probleem. In de praktijk kom ik nogal eens opdrachtgevers tegen die verwachten dat ik ‘hun’ probleem overneem en oplos. Openstaan voor hulp is goed, maar dat wil niet zeggen dat je het probleem helemaal van je kunt afschuiven. Als je het probleem helemaal uit handen geeft, wordt het doorgaans alleen maar groter.
Wat mij opviel was dat u het niet in alle gevallen raadzaam acht het probleem bij de wortel aan te pakken, oftewel het aanzetpunt, zoals u het noemt.
Idealiter zou je dat wel willen en moeten doen, maar vaak ligt de oorsprong van het probleem te ver weg. Is het, hoe nieuwsgierig en onderzoekend je ook bent, niet meer te achterhalen. Je moet in die gevallen niet ten koste van alles dieper willen komen, je hebt immers nog steeds een probleem dat opgelost moet worden. Het belangrijkste is dat je je niet puur op de symptomen richt. De symptomen zijn namelijk altijd de eerste dingen die je ziet als je een probleem gaat analyseren. Maar er is uiteraard verschil tussen symptomen en oorzaken. In de praktijk moet je de probleemoorzaak aanpakken die zo ver mogelijk van je af ligt, maar niet zover dat je het aanpakken niet meer kunt beïnvloeden. Dit probleem wordt dan je kernprobleem.
Een andere constatering die u doet is dat achter een snelle ‘ja’ meer weerstand zit dan een hardnekkig ‘nee’.
Daar ben ik ondertussen wel achter, ja. Zodra mensen je uitleg niet begrijpen of het gesprek willen afkappen, zullen ze driftig ja knikken en zeggen. Juist dan moet je alert zijn en als een advocaat van de duivel je eigen advies onderuit proberen te halen, om te kijken of men wel echt snapt wat de bedoeling is.
Problemen oplossen is een langdurig proces. Waarom kan het niet snel?
Mensen worden blij van problemen oplossen, als het lukt komt er in onze hersenen een stof vrij die ons een euforisch gevoel bezorgt. Het is dus verleidelijk om eerder allerlei secundaire problemen op te lossen, de symptomen te bestrijden, maar niet het echte probleem. Het kost nu eenmaal tijd en moeite om een grote inspanningen te leveren waarmee het probleem voorgoed de wereld uit is.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
