Wat is de meerwaarde van het HIT-concept ten opzichte van al die andere manieren om teams tot optimale ontwikkeling te brengen?
Eerst en vooral ga ik niet beweren dat wij al die andere manieren om teams tot optimale ontwikkeling te brengen, kennen. Ik daag je uit om iemand te vinden die ze wel allemaal kent. Het is duidelijk dat er niet één universele formule bestaat voor effectief samenwerken. Als we de online bibliotheek mogen geloven, zijn er honderden. Er is wel één ding dat altijd terugkomt: elk team dat top prestaties neerzet, heeft op de één of andere manier geleerd om de eigen formule te ontwikkelen en te blijven aanscherpen. ‘Teamleren, that’s where the rubber meets the road,’ zou Peter Senge zeggen. Maar dit is ook niet het eerste en enige boek over teamleren. Wat we wel doen, is heel complexe literatuur op een simpele manier samenbrengen, zonder de pretentie dat dit nu de manier is waarop het moet. Maar wel in alle bescheidenheid beschrijven wat wij uit wetenschappelijke bron vernemen en hoe enkele van de topteams in de praktijk als team geleerd hebben om hun eigen succesformule te schrijven. We gaan daarin voorbij aan de algemeenheden en op zoek naar de concrete details van hoe je als team leert.
De praktijk wijst uit dat professionals tegenwoordig gemiddeld in acht teams werken. Tijd en ruimte om in het sociale weefsel te investeren is er dan niet; een team moet in iedere situatie ‘goed werk’ leveren. Wat is er dan mis met het fenomeen taakgerichtheid?
Het lijkt alsof je de indruk hebt dat taakgerichtheid en teaming tegenover elkaar staan. Met de sidenoot dat we toch geen tijd hebben om aan het sociale weefsel te werken, dus waarom niet onze pijlen gewoon richten op taakgerichtheid. Ik wil dat graag nuanceren. Enerzijds is de tegenstelling tussen teaming en taakgerichtheid fictie. High Impact Teaming gaat net over hoe je als team resultaten kan leren boeken, niet één maal maar opnieuw en opnieuw en opnieuw. Als High Impact Teaming daar niet over gaat, is het pure kwakzalverij. De bestaansreden van een team ligt niet in het team, maar erbuiten. Ik begrijp de allergie voor ‘teambuildings’ die hun peilen enkel en alleen richten op warmte en plezier. Als incentive niks mis mee, maar je komt er geen meter mee verder. Ze komen volgens mij voort uit een algemene verwarring tussen het concept sociale cohesie en het concept team psychologische veiligheid. Het ene gaat over de sterkte en de warmte van de relaties tussen de teamleden, het andere over de mate waarin teamleden zich veilig voelen om open en eerlijk hun mening te geven. Waar de effecten van sociale cohesie op team effectiviteit soms tegenstrijdig zijn, is het onderzoek over team psychologische veiligheid duidelijk. Het is één van de belangrijkste voorspellers van zowel teamleren als teameffectiviteit. Om op het andere luikje van je vraag te beantwoorden: teaming wordt niet minder belangrijk in situaties waarbij mensen in wisselende constellaties en in verschillende teams moeten samenwerken, in tegendeel. Amy Edmondson kwam in 2012 zelfs met het concept op de proppen om aan die realiteit het hoofd te bieden. Snel tot een goeie samenwerking komen wordt dan des te belangrijker. Time is money. Ik denk aan die anesthesisten die op een dag tijd in acht verschillende teams werken of aan vliegtuigcrews die een team vormen en beëindigen in de tijd dat het vliegtuig opstijgt en terug landt. Topcrews verliezen geen tijd aan teamleren omdat ze erin slagen te vertragen om te versnellen. Daarbij gaat het ook niet over de grote turning points. Meestal gaat het erover percentje per percentje bij te schaven. Eventjes samen stoppen om het gesprek te houden over opportuniteit of de rotte vis van onder de waterlijn en die iedereen ergens wel riekt. Samen knopen doorhakken en effectiever doorgaan.
Heeft het zo bezien nog wel zin om aan ‘visioning’ te doen? Teams zijn immers vluchtiger dan ooit.
Goeie vraag. Als het mogelijk is om in een A-team te werken – een team waarmee je gedurende langere tijd samenwerkt - dan is het aligneren op ambitieniveau fundamenteel. Het is enorm krachtig te weten hoe elk van je collega’s in de boot zit en af te stemmen op waar je naartoe wilt en waarom. In feite is het de essentie om ervoor te zorgen dat je fundamenteel tot vervulling kan komen in je job. Dit is de purpose crux. Maar ook los daarvan toont onderzoek aan dat het bouwen van een gedeelde visie, of hoe je het ook noemt, cruciaal is voor teams. De energie die teamleden met een gedeelde visie inzetten, wordt als een laserstraal gebundeld op één focuspunt in plaats van alle kanten uit te gaan. Teamleden met een gedeelde visie durven elkaar harder uit te dagen en gaan door waar andere stoppen. Maar zoals we beschrijven in ons boek, kan je ook in het klein aan Visioning doen. Het heeft bij wijze van spreken zin om voor je in een meeting stapt, eerst even twee minuten stil te staan bij wat je daar samen uit wilt halen. Vertragen om te versnellen. Daarnaast toont onderzoek ook aan dat het bouwen van gedeelde mentale modellen net de key is om gewapend te zijn tegen vluchtige en vaak stresserende situaties. Gedeelde mentale modellen zorgen ervoor dat wanneer de stress stijgt en de communicatie zakt, de coördinatie en de effectiviteit van het team toch op peil blijven.
High Impact Teams doen aan teamleren, schrijft u. Hoe is het eigenlijk gesteld met teamleren in organisaties?
De resultaten zijn wisselend. Maar de meeste organisaties die goed presteren, zijn er op een of andere manier mee bezig zijn. Daarnaast zien we in de praktijk heel vaak mensen die naar oplossingen zoeken voor hun team, over teamleren lezen en tot de conclusie komen: dit is nu is precies waar wij behoefte aan hebben. Ze weten dat het belangrijk is en ze weten dat ze het niet doen.
Hoe komt dat?
Er zijn drie punten die ervoor zorgen dat die kloof tussen weten en doen vandaag wijd verspreid blijft in onze bedrijven, onze politieke partijen, onze regeringen, etc. Ten eerste is er vaak een safety gap. Het is vaak onvoldoende psychologisch veilig om je kwetsbaar op te stellen en zo het echte gesprek te hebben, het gesprek over datgene wat er echt onder het wateroppervlak speelt. Teamleren wordt dan een oppervlakkig toneelstukje dat toch nooit over de essentie gaat. Ten tweede is er een leadership gap. Er wordt in veel organisaties en teams redelijk wat belang gehecht aan ‘organiseren’: processen, structuren, systemen. De managers, experts en consultants staan in die zin nog heel erg vaak aan het roer. Op zich geen probleem, maar het effect is vaak wel dat we nieuwe structuren voor werken invoeren - zoals Agile, Lean of NWOW, - zonder rekening te houden met bedoeling en cultuur. We negeren dat de kloof tussen positieve intenties en fantastische resultaten uiteindelijk maar door één ding gedicht wordt: gedrag. En dat gedrag niet alleen gestuurd wordt door structuur, maar ook door cultuur. Meer specifiek een feedback- en leercultuur. Maar uiteindelijk gaat het over iets heel concreet en observeerbaars: de som van je gewoonten. Ten derde en ten laatste zijn er nogal wat teams die stoppen met teamleren omdat ze het gevoel krijgen dat het niet gaat over ‘slow down to go faster’, maar wel om ‘slow down to go even slower’. Net zoals kinderen moeten leren leren, moeten teams leren teamleren. Het STEP proces, zoals we dat in ons boek beschrijven, is eerder een filosofie dan een methode. Het is niet iets wat je zomaar kan overpakken en klaar is Kees. Topteams leren dus niet alleen hoe ze beter samenwerken, ze ontwikkelen ook hun eigen formule om beter samen te leren.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
