Waarom moest er nu een nieuwe versie van het boek komen?
Het is eigenlijk een tweede editie van het boek uit 2014. Destijds won het de CMI Management Book of the YearAward en stond op de shortlist voor de Nederlandse PIM-prijs. Niet zo lang geleden vroeg de uitgever me om een tweede editie te maken waarbij we terugkeken op de eerste editie en nieuwe cases en onderzoeksresultaten zouden toevoegen.
Het raamwerk is blijven staan, maar de invulling is wat anders geworden met nieuwe cases en onderzoeksresultaten.
Zeker, de basis is nog altijd een 3 bij 3 matrix waarbij de ene as is ingeruimd voor verschillende lenzen die iets zeggen over de mate waarin je inzoomt op je business model en de andere as gaat over verbinden, vertalen of samenwerken.
Kunt u in uw woorden uitleggen wat die lenzen precies betekenen? Ik heb het vertaald als een manier van kijken naar je business waarbij je soms heel erg inzoomt op je producten en klanten, maar soms ook uitzoomt om het grote plaatje te bekijken.
Dat is het zo’n beetje inderdaad. Customer innovation gaat natuurlijk over innovatie samen met de klant, maar hoe ga je die innovatie definiëren? Wat kan helpen is kijken door verschillende lenzen naar je business. Als eerste de zoomlens waarbij je echt in detail gaat analyseren, ook vanuit productperspectief. Daarbij moet je weten dat het niet altijd gaat om innovatie met een grote I, maar ook om kleine innovaties die het verschil kunnen maken met de concurrentie. De tweede lens gebruik je om een beetje uit te zoomen, dan kun je bijvoorbeeld kijken naar de customer journey, de route die klanten afleggen als ze iets gaan kopen. Of je kijkt naar het solutions perspectief dus wat kunnen we naast de bestaande producten nog aanbieden?
De derde lens is bijna een trendanalyse, dan ga je misschien zelfs wel nadenken over hoe de wereld in elkaar zit?
Zeker. Als je bijvoorbeeld een vliegtuigmaatschappij koppelt aan de drie lenzen dan zeg je bij de eerste lens ‘we zijn een airline, wat kunnen we daarin verbeteren? Bij de tweede lens zeg je: je bent een travel company, hoe kan je daarin groeien? Bij de derde lens zeg je misschien wel: wij faciliteren internationale ontmoetingen en dan kom je op hele andere ideeën. Wij zeggen vooral: hoe breed ga je kijken?
Is het zo dat een bedrijf alle drie de lenzen tegelijk moet gebruiken?
Het idee is dat je drie borden in de lucht houdt en dat je die drie lenzen continue nodig hebt. Het hangt af van de fase waarin jouw bedrijf zit en van de omgeving welke lens je de meeste aandacht geeft. Dat hangt echt van de totale context af, dat is nog een idee voor een volgend boek. Het idee is wel dat je alle drie de lenzen nodig hebt. Als je kijkt naar Amazon dan doet het aan innovatie met een kleine I, maar ze zijn daar ook bezig met de grote disruptie.
Is het zo dat bedrijven die succesvol zijn heel handig kunnen schakelen tussen de lenzen?
Ik denk het. De bedrijven die echt bezig zijn met innovaties kunnen het alle drie. Je ziet dat bijvoorbeeld bij pharmacie-bedrijven die eerst pillen op de markt brachten en misschien nu wel een app hebben om aan preventie te doen. Ja, die pillen moeten beter worden, maar het gaat ook om anders denken.
Hoe kan je als bedrijf innovatie omarmen?
Daarvoor moet je de drie competenties in het boek implementeren die horen bij de lenzen: connect wil zeggen dat je een band opbouwt met de klant, convert is wat je oppikt uit de markt en colloborate gaat over samenwerken binnen het bedrijf en met klanten. Bedrijven die het goed doen beheersen die drie competenties. Waar je bijvoorbeeld naar moet kijken is: wat betekent ‘samenwerken’ precies binnen de verschillende lenzen? Om het zo concreet mogelijk te maken hebben we hele concrete cases in het boek.
Wat vond u de mooiste cases qua innovatie? Waar worden uw studenten blij van?
Mijn favoriete case is die van Chateauform, Home of Seminars. Het is een concept voor de hotelbusiness dat is bedacht door professor Jacques Horovitz die helaas niet meer leeft. Hij reisde de hele wereld over en ontdekte dat de locaties voor seminars vaak ongeschikt zijn, er is weinig ruimte voor plekken waar je even informeel met iemand kan praten en vergaderzalen zijn te klein. Bovendien worden alle bijkomende diensten altijd als kosten gerekend. Zo kwam hij met Chateauform in Neuville-Bosc nabij Parijs. Het groeide uit tot een bedrijf met 63 vestigingen en een omzet van 201 miljoen euro. De klanttevredenheid was 96 procent. De bedrijfscultuur is dat ze daar altijd alleen op de klant focussen, niets is heilig wat dat betreft. De innovatie vindt dus continue plaats. Alles wordt steeds getest en de feedback wordt geanalyseerd. Ook de medewerkers moeten feedback geven, op elke locatie is er een gouden boek waarin medewerkers ideeënvoor verbetering kunnen opschrijven. Ze hebben maar één doelstelling en dat is customer satisfaction. Ik ben daar geweest, heb veel mensen geïnterviewd. Dat is de case die mij nauw aan het hart ligt.
Tegenwoordig vindt elk bedrijf zichzelf klant-georiënteerd, maar waarom ging het bij Chateauform goed?
Belangrijk is dat vanuit de top wordt gezegd: we zijn er voor de klant. De oprichter zei: winst dat is het gevolg en niet het doel. Dat bedrijf leeft dat hele motto en dat moet echt in de mensen zitten die er werken, dat gevoel kun je niet opleggen. Belangrijk is ook hoe het bedrijf is ontstaan, namelijk de eigenaar was dus zelf gefrustreerd en wist precies waar de behoefte lag. Zo is Airbnb ook begonnen natuurlijk.
U bestudeert innovatie al een tijdje. Welke ontwikkelingen ziet u in dat vakgebied vooral?
Je ziet dat het idee van co-creatie echt een vlucht heeft genomen de afgelopen jaren; samen met de klanten en medewerkers die samen echt nieuwe dingen bedenken. De tweede tendens is het idee van platform businessmodellen die je de laatste vijf jaar sterk ziet opkomen. Kijk maar naar de Ubers en Airbnb’s, dat begon 10 jaar geleden pas en dat zijn nu miljardenbedrijven. Dat is echt heel hard gegaan. Je ziet dat in veel sectoren leven.
Kunt u mensen aanleren om innovatief te denken?
Dat denk ik wel. Vaak leeft het idee van: je moet een innovatie genius zijn, een geniaal iemand die supercreatief is. Maar dat is een mythe, innovatief denken is niet alleen voorbehouden aan de ‘genialen’. Daarom hebben wij in het boek het PlayBook waarin staat hoe je innovatie leert denken, hoe je dat gewoon gaat doen. Het is een proces dat je jezelf moet aanleren.
Over Bas Hakker
Bas Hakker studeerde marketingcommunicatie en schreef daarna als journalist veel over media en marketing voor Adformatie, MarketingTribune, AD, NRC en Managementboek. Vandaag de dag is hij hoofdredacteur van marketingwebsite Candid.news. Met zijn bedrijf ‘Kleedkamer4’ helpt hij kleine ondernemers met het opbouwen van een klantenbestand.