Veel organisaties zijn inmiddels enthousiast met AI gestart. Hier draait een experiment, daar loopt een abonnement. En toch blijven de beloofde gouden bergen uit. Gek is dat. Want thuis lukt het wel: iemand laat zijn vakantie plannen door een chatbot en de kinderen maken er hun huiswerk mee. De voorbeelden die in de media langskomen zijn al even briljant en de makers ervan behoren tot de succesvolste bedrijven ter wereld. Tegelijk melden zich de hipste bureaus, met presentaties vol urgentie en een boodschap die steeds op hetzelfde neerkomt: wie nu niet doorpakt met AI, ligt er straks uit. Druk van binnen, druk van buiten. En ergens daartussen zit een ondernemer die vooral één ding voelt: FOMO, de angst iets te missen.
De tool-reflex
In bijna vijfentwintig jaar als organisatieadviseur heb ik die angst bij elke technologiegolf aan het werk gezien. Om even aan te herinneren, denk aan: Second Life, Social Selling, Viral Marketing en Blockchain. Inmiddels weet ik wat die angst wel doet. FOMO duwt organisaties naar losse initiatieven voordat iemand heeft bedacht wat er eigenlijk beter moet. Er wordt een licentie gekocht en een pilot gestart. Een jaar later is de licentie stilzwijgend verlengd en weet niemand meer waarom die ooit is aangeschaft. Niet omdat de techniek tegenvalt, maar omdat een los initiatief nooit iets oplost. Daarvoor moet je naar de organisatie als geheel kijken.
Mijn overtuiging is in die jaren alleen maar steviger geworden: technologie volgt op richting en structuur volgt op cultuur. Niet andersom. De vraag is dus niet welke AI-tool je moet aanschaffen. De vraag is waar jouw organisatie nu staat en welke kant die op wil.
Waarom schreef ik daar dan een boek over, als het antwoord zo simpel klinkt en al door zovelen vóór mij is verkondigd? Omdat AI geen volgende hype is. Dat kan ik het beste uitleggen langs honderd jaar organisatiekunde.
De aanname die niemand hardop uitsprak
Honderd jaar lang hebben organisaties zichzelf opnieuw uitgevonden. Er kwamen matrixstructuren en zelfsturende teams, platte hiërarchieën en tribes met squads. Elke beweging kwam met eigen beloften en eigen bureaus die er mist omheen optrokken, omdat ze er, terecht of onterecht, hun boterham mee verdienden. Wie een paar van die golven heeft meegemaakt, mag gerust wat hypemoeheid voelen. Maar onder al die golven bleef één ding onaangeroerd, een aanname zo gewoon dat niemand die ooit hardop uitsprak: elk vakje in een organigram wordt ingevuld door een mens.
Dat is wat er nu verandert. De AI-agent, software die zelfstandig taken oppakt en uitvoert, is geen snellere tekstverwerker en geen slimmere zoekmachine. Het kan werk overnemen dat tot nu toe altijd bij een vakje met een naam erin hoorde. De verantwoordelijkheid blijft bij mensen liggen, het werk niet meer. Daarmee ligt er voor het eerst in honderd jaar een ontwerpvraag op tafel die we nooit hoefden te stellen. Wie of wat zit er in dit vakje en waarom?
Dat we het antwoord nog niet weten, vind ik niet vreemd. Deze vraag hebben we nog nooit hoeven beantwoorden. Ik zie de eerste organisaties hun structuur al opnieuw tekenen en of zij het bij het juiste eind hebben, weet ik niet. Wel weet ik dat de vraag niet meer verdwijnt. En ik zie wat er gebeurt bij organisaties die wachten tot het antwoord vaststaat: het ontwerp wordt overgelaten aan de toevallige stroom van tools die medewerkers zelf naar binnen halen. Meestal zonder dat iemand het overzicht en een beoogd doel heeft.
Een spiegel, geen meetlat
In mijn boek geef ik een naam aan wat er ontstaat als je de vraag over de invulling van de vakjes wel stelt: Het Dynamische Organigram. Geen schema dat achterloopt op de werkelijkheid, maar een structuur die meebeweegt met wat mensen en agents samen kunnen. Het begint niet met een reorganisatie en ook niet met een tool. Het begint met kijken waar jouw organisatie nu staat.
Daarvoor heb ik een pragmatisch AI-volwassenheidsmodel ontwikkeld. Geen meetlat maar een spiegel. Een meetlat kent maar één richting: hoger is beter. Een spiegel laat zien hoe je erbij staat, niet of dat goed is. Het model kijkt langs zes elementen, van bestuur tot cultuur, naar waar de groei zit en waar die stokt. Een klein adviesbureau dat bewust experimenteert kan overal laag uitkomen en het uitstekend doen. Een organisatie die technisch vooroploopt terwijl de mensen niet zijn meegegroeid, heeft een probleem, hoe ver de techniek ook is.
Dit is geen boek dat je bij het eerste hoofdstuk een stappenplan in de hand drukt. Het vraagt eerst dat je anders leert kijken, want een organisatie herteken je niet met een checklist maar met inzicht. Daarna wordt het concreet: de eerste beslissing en het gesprek dat je deze week al kunt voeren.
En die FOMO? Die verdwijnt niet door nog een experiment te starten. Die verdwijnt zodra je weet waar jouw organisatie staat en welke kant die op wil. Wat ik hoop is eenvoudig: dat jij aan het eind van dit boek naar hetzelfde organigram kijkt als waarmee je begon en dat je er anders naar kijkt.
Ontdek hoe jouw organisatie AI strategisch inzet
Benieuwd hoe je voorkomt dat AI blijft steken in losse experimenten? In Het Dynamische Organigram laat Daniel Janus zien hoe organisaties hun structuur kunnen aanpassen aan een tijd waarin mensen en AI-agents samenwerken. Bestel het boek via Managementboek en ontdek hoe je met meer inzicht en richting werkt aan een toekomstbestendige organisatie.