Waarom moet iedere zichzelf respecterende organisatie eigenlijk een purpose hebben?
De wereld heeft te maken met diverse grootschalige maatschappelijke uitdagingen, waaronder de energie-, stikstof- en klimaatcrisis. Ondernemingen kunnen een belangrijke rol spelen bij het aanpakken van dergelijke uitdagingen. Dit hoeft niet per se ten koste te gaan van de winstgevendheid. Purpose is een concreet doel dat verder gaat dan winstmaximalisatie en het beschrijft hoe het bedrijf bijdraagt aan oplossingen voor problemen van mens en planeet. In een purpose-gedreven onderneming ligt dus het sociale doel in het hart van de organisatie en wordt een winstgevend businessmodel daaraan ten dienste gesteld.
Purpose-gedreven ondernemingen zijn doorgaans ook innovatiever en ervaren reputatievoordelen. Zo werkt een purpose als een magneet om nieuwe medewerkers aan te trekken. Ik verwacht dan ook dat bedrijven zonder een duidelijke purpose in de toekomst grotere uitdagingen hebben om medewerkers aan zich te binden. In de war for talent vormt een goede purpose een onderscheidend instrument.
Uit onderzoek blijkt echter dat maar net aan twintig procent van de Nederlandse ondernemingen serieus aandacht schenkt aan maatschappelijke doelstellingen. Is dat onthutsend weinig of moeten we dat positiever zien: we zijn op de goede weg?
In ons boek laten wij zien dat twee op de drie Nederlandse bedrijven winstgevendheid belangrijker vinden dan hun maatschappelijke doelstellingen. Bij tweeëntwintig procent is dat juist andersom. Bij de resterende elf procent hebben ondernemingen een vergelijkbare mate van aandacht voor economische en maatschappelijke doelstellingen. Deze kwantificering belicht dat het gros van de Nederlandse bedrijven dus vooral oog heeft voor de winstgevendheid. Hiermee snijden ze zichzelf paradoxaal gezien in eigen vingers: louter winstgedreven bedrijven bereiken juist suboptimale bedrijfsprestaties, doordat het potentieel van maatschappelijke impact onderbenut blijft.
Hoewel het gros van de Nederlandse bedrijven vooral winstgericht is, komt uit het onderzoek ook een stijgende lijn naar voren wat betreft hun aandacht voor maatschappelijke doelstellingen. Tussen 2017 en 2021 is een toename waarneembaar (van 4,5%) van de mate waarin Nederlandse ondernemingen aandacht besteden aan maatschappelijke doelstellingen. De stijgende lijn vormt een indicatie dat het Nederlandse bedrijfsleven de goede weg is ingeslagen op dat gebied, maar dat er nog stappen te maken zijn.
In hoeverre speelt hierin mee dat maatschappelijke meerwaarde moeilijk in harde cijfers uitgedrukt kan worden?
Een onderneming kan een bijdrage leveren aan het aanpakken van een bepaalde maatschappelijke uitdaging. Het hangt af van de specifieke situatie in hoeverre het adresseren van een specifieke situatie toegeschreven kan worden aan een onderneming en in hoeverre die impact in cijfers uitgedrukt kan worden. Een complicerende factor daarbij is dat het realiseren van die impact vaak iets is van de lange adem, terwijl bedrijven doorgaans winsten op kortere termijn nastreven.
Met ESG-doelstellingen, doelstellingen op het gebied van milieu, sociaal en governance, mikken bedrijven wel op kwantificering van hun beoogde impact. Hiermee kan ook nagegaan worden of bedrijven zich inzetten of houden aan die ‘afspraak’. Er is wel variatie in hoeverre de maatschappelijke impact van verschillende bedrijven gespecificeerd is. Een voorbeeld van een vrij concrete maatschappelijke ambitie is te vinden bij Philips: ‘Improve people’s health and well-being through meaningful innovation. We aim to improve 2.5 billion lives per year by 2030, including 400 million in underserved communities.’
Hoe krijg je ondernemingen die vooral belangstelling hebben voor economische doelstellingen zo ver dat zij meer purpose-gedreven worden?
De prikkel om meer purpose-gedreven te worden kan binnen en buiten de onderneming liggen. Zo hebben de CEO en het bestuur (lees: de RvB en RvC) een noemenswaardige invloed op de purpose van een bedrijf. Soms kunnen ondernemingen met de huidige samenstelling daarvan inzetten op een meer purpose-gedreven onderneming, maar frequent vraagt het ook om wijzigingen in die samenstelling. Ook medewerkers kunnen een drijfveer vormen van ondernemingen om meer purpose-gedreven te worden.
Externe factoren om meer purpose-gedreven te worden gaan over verwachtingen vanuit de maatschappij, druk vanuit overheden en toezichthouders en verwachtingen van investeerders. Ook klanten kunnen bedrijven aansporen om meer purpose-gedreven te worden, bijvoorbeeld als zij meer waarde hechten aan de maatschappelijke impact van de onderneming.
Het hanteren van duaal leiderschap blijkt een belangrijke voorwaarde te zijn. Volgens Naomi Ellemers en Dick de Gilder (2022) is het echter vooral ‘de macht van de situatie’ die het verschil maakt tussen dénken over ‘het goede’ en daadwerkelijk goed doén. Druk van buitenaf bijvoorbeeld, maar ook (vooral) de impliciete boodschappen die mensen vanuit de organisatie krijgen. Zij hebben het over ‘giftige prikkels’.
Tal van studies hebben inmiddels het belang aangetoond van leiderschap voor organisaties en de prestaties daarvan. Zo is leiderschap van belang om medewerkers uit te dagen en te motiveren. Dit vraagt ook dat leiders rekening houden met de unieke context en kwaliteiten van medewerkers. Leiders spelen een centrale rol bij het uitzetten van de koers van de ondernemingen en om medewerkers en andere stakeholders – ook van buiten de onderneming – daarin te betrekken om die koers te verwezenlijken. Een keerzijde van de aanzienlijke invloed van leiderschap op de organisatie, inclusief de medewerkers daarvan is dat het ook negatief kan uitpakken. Een vrij strikt en directief leiderschap kan contraproductief werken bij een deel van de medewerkers en hen daardoor juist demotiveren.
Is het niet jammer dat in de media altijd de slechte voorbeelden aandacht krijgen? Social proof in de vorm van positieve voorbeelden zou waarschijnlijk een beter effect hebben.
Het is inderdaad een interessant idee als meer positieve voorbeelden van purpose-gedreven ondernemingen worden belicht in de media. In Nederland en daarbuiten zijn ook de nodige voorbeelden te vinden. Die kunnen ook een inspiratie vormen voor andere bedrijven. Een kenmerk van purpose-gedreven ondernemingen is dat zij door middel van transparantie en heldere communicatie proberen om externe stakeholders bewust te maken van hun purpose. Dit doen zij op een proactieve wijze. Door de purpose te communiceren aan externe stakeholders kunnen ondernemingen de publieke opinie beïnvloeden, de reputatie van de onderneming verbeteren en dialogen houden om zo de gunst van het publiek te verkrijgen. Ook speelt het in op de roep vanuit de maatschappij dat bedrijven een standpunt innemen op sociaal-maatschappelijke vraagstukken. Een bijkomstigheid is dat bedrijven hiermee ook inspelen op de oproep van minister-president Mark Rutte aan het bedrijfsleven om meer verantwoordelijkheid af te leggen aan de samenleving en om de relatie met de samenleving te bevorderen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
