Ooit was je accountant, maar op een bepaald moment ontdekte je dat niet alles zomaar in cijfertjes te vangen is. Behalve een Management Informatie Systeem (MIS) bestaat er ook een Wandelgangen Informatie Systeem (WIS), schrijf je. Hoe ben je tot dat inzicht gekomen?
Ik ben inderdaad opgevoed met de gedachte dat cijfers de waarheid vormen. In het begin van mijn carrière als accountant bleek ik bij een persoonlijkheidstest volledig ‘blauw’ te zijn. Maar toen ik mijn eerste managementrol kreeg, kreeg ik al snel de vraag of ik ook HR erbij wilde gaan doen. Toen ontdekte ik dat behalve cijfers ook mensen heel belangrijk zijn. Het werkt altijd beter om mensen erbij te betrekken.
En dan kom je met een model waarin de WIJ een grote rol speelt, een variant op het WHY van Simon Sinek. Heel geestig, en geleend van Paul van Schaik, toch?
Ja, Paul is een van de mensen die ik heb geïnterviewd voor dit boek. Hij schreef een boek over de prestatiedoorbraak bij NS, WIJ is belangrijker dan WHY. Ik heb me ook laten inspireren door Wouter Hart en zijn ‘bedoeling’. De vraag die ik opwerp is: waar zijn we nou van? Waar krijgen we energie van? Met welke betekenisgeving is deze organisatie ooit van start gegaan? En vooral: doen we het nog samen? Kijk, wanneer een organisatie net begint, is het wel duidelijk wat de betekenis of de bedoeling is. Maar naarmate de organisaties groeien, en naarmate er meer tijd overheen gaat, raakt het oorspronkelijke idee, de betekenis, toch een beetje op de achtergrond. Terwijl dat toch het vertrekpunt moet zijn. Daarom wil ik organisaties helpen weer een wij-gevoel te herontdekken.
Je koppelt dat idee aan vitaliteit, aan het energieniveau in de organisatie. Waarom?
De meeste problemen die ik in mijn boek beschrijf zul je wel herkennen. In veel organisaties zie ik dezelfde dynamiek: een hoge werkdruk, meer werk dan mensen, signalen dat de strategie en het beleid eigenlijk te ver van de praktijk af staan. Dus organisatie-uitputting aan de ene kant en een disconnectie tussen management en werkvloer aan de andere kant. Klinkt bekend toch? Als dat structureel wordt en een organisatie steeds verder haar energie verliest, spreek ik van een bedrijfsburn-out. Een heel herkenbare metafoor, die mensen meteen herkennen en die heel goed bij m’n werk past. Niet lang geleden vroeg iemand mij wat voor werk ik deed en toen ik vertelde dat ik organisaties help waar het niet zo lekker loopt, zei diegene: oh, je bent bedrijvendokter!
Je stelt je diagnose met een paar heel eenvoudige vragen. Wat gaat er mis? Hoe komt dat? Waar blijkt dat uit? En hoe erg is het? Daarmee heb je de essentie wel te pakken. Toch?
Zeker, maar dat betekent niet dat het antwoord ook eenvoudig is. Sterker nog, veel managers willen veel te snel ingrijpen. Ze zien een probleem, denken de oorzaak te hebben gevonden en willen het dan zo snel mogelijk oplossen. De fix-reflex, noem ik dat. Ik pleit er altijd voor even de tijd te nemen. Dat lijkt vertragend te werken, maar zal uiteindelijk voor een versnelling zorgen. Dat komt omdat ik dieper kijk en meer tijd neem om vast te stellen wat er werkelijk aan de hand is. Leiders hebben het idee dat ze geacht worden alles al te weten. Maar dat is een achterhaalde opvatting. Niemand heeft de waarheid in pacht, leiders en managers ook niet. Daarom raad ik hen altijd aan gebruik te maken van de enorme kennis en levenservaring van de mensen die het dichtst bij degenen staan waarvoor de organisatie het doet, klanten, burgers, noem maar op.
Managers schieten te snel in de actiemodus?
Zeker, zowel in grote als in kleine organisaties. Ze bekijken de cijfers en grafieken en denken te weten wat er moet gebeuren. Terwijl een wandeling naar het koffieapparaat en een kletspraatje met de medewerkers je zoveel meer kunnen leren. De bovenstroom is belangrijk, begrijp me niet verkeerd, maar de onderstroom is dat ook.
Is dat waarom je zoveel aandacht besteedt aan de taal en het verhaal van een organisatie?
Ja, vaak kun je door een paar eenvoudige vragen te stellen verhalen boven water krijgen over wat er werkelijk aan de hand is. Als manager moet je signaalvaardig zijn. Niet dat er achter iedere terloopse opmerking een heel verhaal schuilgaat, maar het is heel nuttig om gespitst te zijn op bepaalde woorden en de manier waarop mensen praten. ‘De vorige manager, ja die luisterde nog naar ons’, krijg je dan ineens te horen.
Dit klinkt allemaal heel menselijk. Toch heb je ook een model opgesteld, het Organisatie-Vitaliteitsmodel. Hoe streng hou je daar aan vast als je voor een organisatie werkt?
Natuurlijk houd ik de schillen van het model heel goed in de gaten, maar het is meer een onderliggend kader. Het is een lens die helpt om naar bepaalde zaken te kijken, net zoals je bij een opticien van die glaasjes voor je ogen krijgt geschoven en je opeens helder kunt zien. Dit model helpt mij elke keer de vitale onderwerpen van de organisaties te bekijken. Draaien de problemen om de betekenisgeving? Of zijn de mensen uitgeput? Of is er een probleem met klanten? Of hebben we gedoe met de buitenwereld?
Als je De Bedrijfsburn-out in één zin zou moeten aanprijzen, wat zeg je dan?
Pfoeh, marketing is nou net een van de weinige vakgebieden waar ik minder in thuis ben. Laat ik het proberen. ‘Wil je werken aan de vitaliteit van je organisatie, en heb je het lef om daarmee aan de slag te gaan, koop dan De Bedrijfsburn-out.’ Lef is belangrijk. Ik neem leiders en managers een beetje in bescherming door te benadrukken dat de problemen zeker niet altijd aan hen liggen, maar aan de andere kant hou ik ze wel voor dat ze met hun positie en hun bevoegdheden wel de aangewezen personen zijn om veranderingen teweeg te brengen. En natuurlijk hebben we soms ook een aandeel in het gedoe, en vergt het lef om dat ook te durven erkennen.