Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Grenzeloos leiderschap

Moed is niet alles. Kijk naar de erfenissen van moedige mannen als George W. Bush of Rijkman Groenink. Moed vraagt om een context van veiligheid, schrijven Fons Trompenaars en Ed Voerman in Grenzeloos leiderschap. Zij breken een lans voor de dienend-leider. Bij de dienend-leider gaat het niet om macht of om geld. Maar om de vraag wat mensen nodig hebben en wat hij kan doen om ervoor te zorgen dat ze dat krijgen.

Annegreet van Bergen | 17 december 2008 | 3-4 minuten leestijd

Een mooi huwelijk. Intercultureel management en dienend-leiderschap zijn voor elkaar gemaakt. Dat is de onontkoombare conclusie van Grenzeloos leiderschap, met als ondertitel 'Zeven dilemma’s van Servant-Leadership in beeld gebracht'. Het boek is een coproductie van cultuurgoeroe Fons Trompenaars en beoefenaar/pleitbezorger van dienend-leiderschap Ed Voerman.

De boodschap van Trompenaars luidt dat er niet één juiste manier bestaat om dingen te doen. Bedrijven en managers die succesvol in het buitenland willen opereren, zullen daarom culturele verschillen moeten verzoenen. Voerman zegt als dienend-leider dat hij niet als ‘ik’ tegenover de rest staat. Hij zoekt naar ‘ons’, naar een gemeenschappelijk belang. ‘Wie of wat dien ik met dit besluit?’ vraagt de hij zich constant af. Kortom, hij is zich zeer bewust van zijn omgeving en dat maakt de dienend-leider bij uitstek geschikt om met culturele verschillen om te gaan.

Dat rücksichtslos je wil opleggen, het power-model, heeft afgedaan behoeft amper betoog. Trompenaars en Voerman stippen het slechts zijdelings aan. Door te wijzen op de erfenissen van George W. Bush (tanend aanzien van Amerika in een steeds verder polariserende wereld) en Rijkman Groenink (een door overmoed verkwanselde bank), maken zij dat punt overduidelijk.

‘Het power-model drijft op het principe van verdeel en heers, terwijl het dienend-leiderschap wordt bepaald door verzoening. Dienend-leiders kijken niet naar wat mensen scheidt, maar naar wat hen bindt, om daar vervolgens verder op te bouwen,’ zo juichen de auteurs.

Een mooi voorbeeld van verzoening is co-opetition. Daarbij worden een individualistische en collectivistische cultuur verzoend. Binnen een individualistische cultuur ligt de primaire verantwoordelijkheid van mensen bij zichzelf. Binnen een collectivistische ligt die verantwoordelijkheid vooral bij de groep of het team. Welke beloningsstructuur past het best? Individuele beloning zet mensen tegen elkaar op en werkt niet in een collectivistische cultuur. Teambeloning negeert individuele uitmuntendheid en werkt niet binnen een individualistische cultuur.

Co-opetition verenigt het beste uit deze twee werelden: cooperation (samenwerking) en competition (concurrentie). Trompenaars en Voerman laten zien hoe IBM een mooie cocktail maakte. Computerverkopers konden alleen voor een bonus in aanmerking komen, wanneer ze ieder kwartaal een presentatie maakten waaruit bleek hoeveel zij van hun klant hadden geleerd. Daardoor steeg de verkoop met een kwart. Immers, de klanten waren tevreden en de verkopers konden hun voordeel doen met de ervaring van hun collega’s. Interessant, maar niet verrassend, was dat de beste verkopers degenen waren die het meest van hun klanten hadden geleerd. (Uiteraard heeft de dienende-leider zijn pendant in de dienende-verkoper.)

Trompenaars kent, naast individualistisch-collectivistisch, nog een aantal cultuurdimensies. Zoals: is status verworven of is die te danken aan een positie? Hanteren mensen universalistische regels of kijken ze eerder naar de personen en omstandigheden om wie het gaat? Uiten mensen doorgaans hun emoties of houden ze die liever onder controle? De auteurs gaan alle zeven dimensies langs en leggen uit hoe een dienend-leider een verzoening tussen de uitersten tot stand kan brengen.

Soms hebben ze mooie concrete voorbeelden zoals in het bovengenoemde geval van IBM. Soms ook blijven ze steken in bewondering voor de schoonheid van hun model. Want het is een mooi model. Temeer dat het model het einde kan betekenen van een heilloze polarisatie. Alleen daarom al verdient het serieus te worden genomen.

Het huwelijk tussen intercultureel management en dienend-leiderschap mag mooi zijn, af en toe krijg je als lezer het gevoel dat Trompenaars en Voerman nog steeds in hun wittebroodsweken zijn. ‘Er zijn voor dienend-leiders geen barrières die zo hoog zijn dat ze onoverkomelijk zijn. Dienend-leiders zijn constant in ontwikkeling en er zijn geen grenzen gesteld aan dat leren.’ Iets minder hoogdravend mag ook wel.

Daarentegen had de zorg voor het schrijven van het boek iets groter mogen zijn. Dat draagt duidelijk sporen van haast. Op verschillende plekken komt de lezer exact dezelfde tekst tegen, gevolg van te gemakkelijk gekopieerde blokken tekst. Een euvel dat je in dit computertijdperk vaker tegenkomt, maar daarom niet minder irritant.

Over Annegreet van Bergen

Annegreet van Bergen (1954) is econoom en werkt sinds 1982 als journalist. Ze schreef voor de Volkskrant en Elsevier. Vanaf 1999 werkt zij freelance.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden