In een uitvoerige research bij duizenden Amerikaanse bedrijven heeft Collins' research team elf bedrijven geïdentificeerd (waaronder Kimberley-Clark bijvoorbeeld) die over een periode van vijftien jaar qua beurskoers significant beter presteren dan hun concurrenten in dezelfde branche (variërend van 3,4 tot 18,5 maal de gemiddelde beurswaarde).
Dan is direct de vraag hoe doen die bedrijven dat, wat kunnen anderen daarvan leren? Collins heeft zijn verworven inzichten geformuleerd in een zestal principes.
1. 'Level 5 leadership'. In het rijtje capabele individuen, goede teamspelers, competente managers, effectieve leiders is de vijfde een type leider die zich onderscheid door bescheidenheid, niet van de toren roepen in combinatie met wilskracht en doorzettingsvermogen. Dit type leider is niet zoals de meesten, bezig met zijn ego, maar met het belang van de onderneming, met het belang van zijn mensen, op langere termijn.
2. Het werven van goede mensen (die met een mentaliteit van aanpakken en niet zeuren) en het wegsturen van mensen die niet goed zijn, is belangrijker dan een briljante visie en dito strategie. Zoals Collins het stelt: niet mensen zijn de belangrijkste assets van de onderneming, de juiste mensen zijn de belangrijkste assets.
3. Zie de harde feiten onder ogen zonder daarbij het geloof om uiteindelijk te slagen te verliezen. Veel ondernemingen stellen zich zelf, vaak op te korte termijn, ambitieuze doelen. In hun gerichtheid daarop worden ze blind voor veranderende feiten en als dan blijkt dat ze hun doelen niet halen verdringt cynisme elke hoop en realiteitszin.
4. Concentratie op één enkel principe in een cultuur van discipline. Collins observeert dat zijn succesvolle ondernemingen zich concentreren op datgene waarin de onderneming kan uitblinken. Dat is de gemeenschappelijke deler van passie, competentie en waaraan geld verdiend wordt. De combinatie van discipline en een instelling van ondernemerschap levert op de 'magical alchemy of great performance'.
5. Technologie als versneller. Niet technologische innovatie per sé leidt tot succes, maar de toepassing van zorgvuldig geselecteerde technologieën. Die selectie wordt bepaald door de gemene deler genoemd onder het 'hedgehog principle'. Daarmee wordt technologie niet als kernfactor voor succes gezien, maar als middel, of preciezer als versneller van het 'hedgehog principle'.
6. Gestage volharding. Diegenen die revolutie prediken, dramatische veranderingen en snelle herstructuringen winnen het uiteindelijk toch niet. Om succes te hebben zoals Collins dat definieert, is een kwestie van steeds maar weer een duw tegen het grote massieve vliegwiel te geven zodat uiteindelijk er een punt komt dat het sneller draait dan de rest.
Na alle affaires met boeken als 'In search of excellence' (Peters & Waterman, 1982), 'Competing for the Future' (Hamel & Prahalad, 1994), en 'Digital Capital' (Tapscott, Ticoll, en Lowy, 2000), waarin succesverhalen een steeds kortere houdbaarheid bleken te hebben, komt Collins qua research, over een periode van vijftien jaar, meer geloofwaardig over. Daar staat tegenover dat uit zijn totale bestand van duizenden bedrijven er slechts elf zijn die aan zijn voorwaarden voldoen. (Wat na 11 september 2001? In een e-mail antwoordt Collins: '2/3 are up since 9/11, the others - except one - have held their ground.') Menig ondernemer zal hierbij denken aan de wijsheid dat wie van tienen droomt, achten verslaapt.
Wat goed is dat Collins zijn lessen terugbrengt naar wat wij in Nederland nuchtere Hollandse koopmansgeest zouden noemen. Ook goed is dat Collins het ego trippen van snelle ondernemers aan de kaak stelt en er op wijst dat concentratie, volharding en beperking en de feiten onder ogen willen zien, meer bepalend zijn voor succes dan mooie verhalen. Jammer is wel dat Collins zijn boek in een halleluja-stijl heeft geschreven, wat niet past bij de boodschap die hij brengt.
Dat neemt niet weg dat 'Good to Great' een voortreffelijk boek is, zeker in een tijd waarin de economie door zijn geringe groeiperspectieven om meer nuchterheid vraagt. Het moet niet gelezen worden als een te reproduceren recept, maar als oriëntatiepunt waaraan de manager en de bestuurder zijn eigen gedrag kan spiegelen om in het woud van populaire methoden en modellen inderdaad een aantal tijdloze waarheden weer helder te krijgen.
Over Hans Strikwerda
Prof. Dr. J. Strikwerda (1952) is senior management consultant (partner) bij Nolan, Norton & Co., hoogleraar Organisatieleer en Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam en director van het Nolan Norton Institute. Strikwerda is deskundige op het gebied strategische ontwikkelingen, nieuwe organisatievormen, het ontwerpen van organisaties en ondernemingsbestuur, met name de internal governance. In het bijzonder houdt hij zich bezig met de dynamiek in strategie, organisatievormen en het besturen van ondernemingen en instellingen als gevolg van technologische en institutionele ontwikkelingen in de samenleving.
