Slagen als leidinggevende

Hoewel elke transitie de poorten opent naar nieuwe kansen, is de weg daar naar toe geplaveid met voetangels en klemmen. Zeg maar gerust een mijnenveld. Wanneer je de verkeerde stappen zet, kan het succes van een promotie gemakkelijk in je gezicht exploderen, met als resultaat een trieste afgang via de achterdeur.

Waarom leidt menige promotie zo vaak tot een snelle degradatie? Of zelfs tot het definitieve einde van een veelbelovende carrière? Omdat, zo stelt Watkins, niet wordt ingezien dat een promotie een caesuur is, en geen logische volgende trede op de ladder. Een promotie is niets minder dan een eerste stap op een volstrekt nieuwe ladder! En dat vereist een eigen aanpak. Alle bestaande zekerheden - het netwerk, de diepe kennis van de huidige organisatie, of de invulling van de eigen rol – zijn er opeens niet meer. Je wordt als het ware in een kolkende zee gegooid en moet zelf maar uitzoeken waar de reddingsboeien zich bevinden. Geen wonder dus dat velen verdrinken.

Kostbaar falen

Een wonderlijke gang van zaken vindt Watkins. Niet alleen is falen in een nieuwe functie een persoonlijk drama maar falen is ook voor de organisatie een kostbare aangelegenheid. Een falende ‘promovendus’ op topniveau kost een bedrijf al gauw honderdduizenden euro’s euro’s. Deze constatering vormde de aanzet tot nader onderzoek. Waarom besteden organisaties zo weinig aandacht aan de begeleiding van promoties? Omdat elke promotie of transitie uniek is, zo vertellen veel topmanagers desgevraagd. Op detailniveau wellicht, zo riposteert Watkins, maar in essentie kent elke transitie gemeenschappelijke kenmerken en gemeenschappelijke valkuilen. Wanneer je die in kaart brengt, kun je vervolgens manieren formuleren om valkuilen te vermijden. Kortom: de juiste route uitstippelen.

En dat is precies wat Watkins heeft gedaan, resulterend in een routekaart die elke manager voor zijn promotie uit zijn hoofd zou moeten kennen: ‘The First 90 Days. Critical Succes Strategies for New leaders at All Levels’, in het Nederlands vertaald als Slagen als leidinggevende. Dit boek levert de gereedschappen om tijdens de eerste negentig dagen in je nieuwe functie momentum te creëren, zodat succes in de nieuwe functie is gegarandeerd.

Zelfpromotie

De eerste stap die je moet zetten, nog voordat de promotie daadwerkelijk is geëffectueerd, is jezelf promoten. Het gaat hier uitdrukkelijk niet om een persoonlijke PR-campagne, maar om jezelf mentaal rijp te maken voor de nieuwe fase in je carrière. Met andere woorden: het verleden achter je laten en (daarmee) tegelijk de grond bouwrijp te maken voor je nieuwe rol. Elke promotie is uiteraard gebaseerd op specifieke vaardigheden of zaken die zijn bereikt, maar dat betekent niet automatisch dat deze bagage toereikend is voor de nieuwe functie. Een promotie geeft aan dat men denkt dat je het in je hebt om te doen wat er gedaan moet worden, maar besef tegelijk dat wat je nu doet en nu kan niet voldoende is om te doen wat er gedaan moet worden. Een promotie is inderdaad een stap voorwaarts en niet dezelfde functie met slechts meer autoriteit of verantwoordelijkheid. Elke nieuwe functie vereist een totaal nieuwe benadering en even vaak totaal andere competenties

Promotieacties

De volgende acties kunnen dienen als leidraad om jezelf mentaal te prepareren voor je nieuwe functie.

Bepaal een helder breekpunt. Neem even de tijd om je nieuwe functie in ogenschouw te nemen. Wat zijn de verschillen tussen je huidige en nieuwe functie? Hoe ga je opereren in je nieuwe functie? En hoe laat je de oude functie definitief achter je? Besef dat de meeste promoties in een paar dagen gestalte krijgen. Vrijdag afscheid nemen en je bureau opruimen, maandag achter je nieuwe bureau plaatsnemen. Het blijkt essentieel om de tijd te nemen om jezelf mentaal voor te bereiden op de nieuwe stap voorwaarts.

Al doende leren. Besef dat men na circa negentig dagen iets wil zien, dat je iets van de grond hebt gekregen. Het is daarom zaak die eerste negentig dagen te markeren met een aantal ijkpunten die staan voor wat je dan wil hebben bereikt. Van dag tot dag, of van week tot week. In essentie koppel je op deze manier het leerproces aan directe resultaten.

Breng je zwakheden in kaart. Hoewel je ongetwijfeld bent uitverkoren voor de nieuwe functie vanwege je getoonde vaardigheden, betekent dit niet automatisch dat je slaagt in die nieuwe functie. Blijven doen wat je goed kan en geen aandacht schenken aan wat je niet kan, is de kortste weg naar de ondergang. Een promotie houdt veelal in dat je net even anders tegen dezelfde zaken moet aankijken. Waar je bijvoorbeeld als lijnmanager kostenbewust moest opereren, zul je als unitmanager dit kostenbewustzijn tot uiting moeten laten komen tijdens de budgetteringsfase. Hetzelfde uitgangspunt, alleen vanuit een totaal ander perspectief. In het algemeen kun je stellen dat elke trede op de carrièreladder de politieke component belangrijker maakt. Waar je eerst veranderingen implementeert op basis van autoriteit, zul je nu de politieke constellatie van de organisatie moeten doorgronden om draagvlak te krijgen. Wederom is het uitgangspunt hetzelfde, veranderingen doorvoeren, maar is de manier waarop totaal verschillend.

Het leerproces versnellen. Een nieuwe functie is vaak synoniem met meer en anders. Dat wil zeggen: meer informatie en nieuwe informatie, en een andere context. Hoezeer je ook bekend met de organisatie, een promotie geeft je vaak het gevoel alsof je in een nieuwe organisatie terecht bent gekomen. In korte tijd moet je allerlei informatie tot je nemen en op basis daarvan tot de juiste beslissingen komen. Maar juist die stortvloed aan informatie kan ertoe leiden dat je het verkeerde focus kiest, en daarmee belangrijke signalen mist. Of, en dat komt in de praktijk veel vaker voor, dat de nadruk wordt gelegd op de ‘harde kant’van het bedrijf’ (producten, klanten, strategie en technologie) en de ‘zachte kant’ (cultuur en politiek) wordt verwaarloosd. Watkins pleit er dan ook voor om een ‘leeragenda’ op te stellen, zodat het totaal van de organisatie duidelijk in beeld komt. ‘Hard’ en ‘zacht’ tegelijk, zodat je snapt wat er gebeurt en waarom. In feite is het doel van zo’n leeragenda om te komen tot een evenwichtige diagnose van de organisatie, op basis waarvan zinvolle conclusies kunnen worden getrokken en effectieve plannen kunnen worden uitgezet.

Stroomlijn strategie met de business situatie. Een juiste bedrijfsdiagnose voorkomt dat je een strategie gaat toepassen die volstrekt niet op de situatie van toepassing is. Ruwweg genomen zijn er vier typen business situaties: de start-up, de turnaround, realignment, en consolidatie. Elke situatie heeft zijn eigen specifieke kenmerken en behoeft dientengevolge zijn eigen aanpak om tot succes te komen. Waar je bijvoorbeeld in een situatie van consolidatie ervoor moet zorgen dat mensen gemotiveerd blijven, vereist een turnaround juist snelle en vaak harde beslissingen, ongeacht motivatie. En waar een start-up draait om het verkrijgen van middelen, daar draait een realignment juist om de herschikking van bestaande middelen.

Wanneer je de business situatie hebt onderkend, ben je in staat om de juiste keuzes te maken, voor de langere termijn maar zeker ook om gedurende de eerste cruciale negentig dagen je gewicht in de schaal te leggen.

Snel resultaat

De afrekening na de eerste negentig dagen wordt in grote mate bepaald door het aantal successen dat je hebt behaald. Dat wil zeggen: dat je kan laten zien dat er een ware nieuwe wind is gaan waaien, dat er iets broeit, dat er iets wordt bereikt. Op deze manier bouw je aan je geloofwaardigheid, krijg je de mensen achter je, en voeg je waarde toe aan de organisatie. Let wel: het gaat niet direct om het behalen van tastbare resultaten in de vorm van meer rendement of meer verkopen, maar om het uitstralen van geloofwaardigheid en vertrouwen, en het creëren van momentum. Paradoxaal genoeg laten de dingen die je niet moet doen glashelder zien waar het wel om gaat.

Geen focus. Het is al te vaak heel verleidelijk om meteen alle zaken aan te pakken die zich daar voor lenen. Met als gevolg dat al die zaken ergens halfweg blijven steken. Het is dus zaak om direct kansrijke mogelijkheden aan te pakken en te vertalen naar succes.

Geen rekening houden met de specifieke business situatie. Zoals gezegd vereist elke business situatie zijn eigen aanpak, en dat geldt ook voor het behalen van snel resultaat. Bij een turnaround is het zaak om zaken snel helder te krijgen en direct beslissingen te nemen, terwijl bij een realignment iedereen rond de tafel krijgen al wordt beschouwd als een succes.

Geen rekening houden met de bedrijfscultuur. Een valkuil waar veel managers die van buitenaf komen, intrappen. Er worden dan op zich zaken bereikt, maar de manier waarop of soms zelfs de zaak zelf wordt niet gezien als succesvol.

Niet bereiken wat je superieur als belangrijk ervaart. Het is op zich heel belangrijk om zaken aan te jagen en energie onder je medewerkers los te maken, maar even belangrijk is het om tijdens je eerste negentig dagen de dingen te bereiken die je ‘baas’ als belangrijk ervaart.

De middelen boven de doelen stellen. Het gaat uiteindelijk om de manier waarop resultaten worden behaald. Als je middelen gebruikt die regelrecht indruisen tegen bijvoorbeeld de bedrijfscultuur, kun je op korte termijn wellicht resultaat halen maar is je draagvlak voor de toekomst definitief ondermijnt.

Resultaat bewerkstelligen tijdens de eerste drie maanden betekent in eerste instantie het opbouwen van geloofwaardigheid, dus laten zien dat jouw functioneren iets losmaakt of in beweging zet, waarna je geleidelijk kunt bouwen op het gelegde fundament om concrete resultaten te laten zien.

Succes onderhandelen

Hoe goed je ook functioneert in je nieuwe positie, het is uiteindelijk de perceptie van je baas die het verschil maakt tussen falen of slagen. Essentieel is dus het opbouwen van een productieve werkrelatie met je superieur. En dat eveneens in slechts negentig dagen. De volgende ‘do’s en dont’s’ geven enig houvast.

Dont’s
Het verleden bekritiseren. Het wordt zelden geapprecieerd wanneer je je voorgangers en hun resultaten wegwuift. Toon begrip voor het verleden maar blijf je concentreren op het heden en de toekomst.
Niet aanwezig zijn. Veel superieuren nemen zelden het initiatief om regelmatig met je te overleggen, en daarom is het zaak om zelf telkens het voortouw te nemen voor regelmatig overleg.
Je baas verrassen. Wanneer je ziet dat zaken misgaan, meteen aan de bel trekken.
Alleen met slecht nieuws komen. Een kwestie van presentatie: zeg kort wat het probleem is, hoe je het gaat oplossen en welke ondersteuning je nodig hebt. Op deze manier kom je niet met een probleem maar met een oplossing.

Do’s
Bespreek de wederzijdse verwachtingen. Maak van meet af aan duidelijk waar de schoen wringt en hoe je dat gaat oplossen. Op deze manier worden al te hoge verwachtingen tot een realistisch niveau getemperd.
Zorg dat je de tijd krijgt om ingrijpende beslissingen te nemen. Het kan verleidelijk zijn om als de spreekwoordelijke olifant door de organisatiekast te rennen. Maar vaak bereik je dan het tegendeel van wat je uiteindelijk wilt. Vraag dus om tijd en ruimte om de nieuwe organisatie te doorgronden om op basis daarvan tot een gedegen actieplan te komen.
Zorg voor goede relaties met mensen die je superieur belangrijk vindt. De mening van je baas wordt voor een groot deel bepaald door mensen uit allerlei geledingen van de organisatie, mensen wiens mening voor hem van waarde zijn. Probeer de informele netwerken te identificeren en besef dat je functioneren binnen de eigen groep net zo belangrijk is als het functioneren richting je superieur.

De organisatie laten sporen

Naarmate je hoger opklimt in een organisatie, verandert je rol van uitvoerend manager in die van een organisatie-architect. Het is opeens je taak om anderen goed te laten functioneren. Met andere woorden: om de verschillende functies naadloos op elkaar te laten aansluiten. Deze rolverandering komt vaak als een ware cultuurschok, omdat veel middenmanagers nooit enige invloed hebben kunnen uitoefenen op de architectuur van de organisatie. Veel vaker zijn ze het ‘slachtoffer’ geweest van - in hun ogen - wonderlijke architectonische constructies die goed functioneren onmogelijk maakte. En opeens zit je dan in de rol van organisatiearchitect.

Wanneer je opklimt tot in de hogere regionen, is het goed om de verschillende organisatiecomponenten te doorgronden en om terdege te beseffen dat deze moeten samenwerken voor een optimaal resultaat. De basale organisatiecomponenten zijn strategie, structuur, systemen, vaardigheden, en cultuur. Tezamen vormen ze een organisatie, en goed samenwerken een goed functionerende organisatie. Het is de taak van een topmanager om eventuele ‘ontsporingen’ te signaleren en te repareren.

Het moge duidelijk zijn dat eventuele mismatches tussen verschillende componenten niet binnen negentig dagen vallen te repareren, en dat wordt dan ook zelden verwacht. Wat wel wordt verwacht is dat je mismatches signaleert en adequate actie onderneemt. Geduld, onderzoek en overleg zijn hier de toverwoorden. Wat je zeker niet moet doen, is: proberen de problemen weg te herstructureren, dus actie ondernemen zonder dat je precies weet wat de echte problemen zijn; te complexe structuren creëren, dus typische tekentafelconstructies presenteren als de oplossing met als uiteindelijk resultaat een onwerkbare situatie; probleemprocessen automatiseren, dus de technologie laten prevaleren voordat je het onderliggende probleem hebt opgelost; veranderen om het veranderen, dus veranderingen doorvoeren, vaak op het terrein van strategie of structuur, zonder dat je een doorwrochte kennis van de business hebt.

Teams en coalities creëren

Je kunt het nooit alleen. Elk succes wordt in grote mate bepaald door de kwaliteit en samenstelling van je team. Gelukkig verkeer je als kersverse ‘promovendus’ vaak in de gelegenheid om je eigen (kern)team gedeeltelijk samen te stellen. Hierbij is het de kunst om niet het kind met het badwater weg te gooien. Watkins adviseert om eerst goed te kijken wat voor mensen je nodig hebt en vervolgens de bestaande teamleden op basis daarvan te beoordelen, en dan pas voorzichtig - wanneer nodig – mensen te vervangen. Je hebt dan gedurende je eerste negentig dagen een stabiel team waarmee je de nodige resultaten kunt behalen. Bovendien weet je zeker dat de goede mensen niet uit zichzelf vertrekken. Wanneer je eenmaal stevig in het zadel zit, heb je alle tijd en ruimte om je team volledig naar je eigen wensen te smeden.

Wanneer het succes in meer of mindere afhankelijk is van mensen die buiten je chain of command vallen, is het raadzaam om coalities te creëren. Watkins noemt deze coalities ‘influence networks’. Ook dit kost tijd, en die tijd moet je nemen en gebruiken. Identificeer de belangrijkste spelers buiten je eigen speelveld en ontwikkel een ‘invloed-strategie’ om ze aan je zijde te krijgen. Bedenk hierbij dat deze mensen hun eigen beweegredenen hebben om dingen te doen zoals ze die doen (bijvoorbeeld succes!), dus het is zaak een situatie van wederzijds voordeel te creëren. Of duidelijk maken dat de koers die jij wilt inzetten, uiteindelijk voordeel voor de gehele organisatie oplevert.

Blijf in balans

Maar al te vaak heeft een promotie een even direct en ingrijpend effect op je eigen leven. Meer verantwoordelijkheid, aanzienlijk meer uren, en soms zelfs een fysieke verhuizing. Wanneer hierdoor de balans uit je leven verdwijnt, met name in je gezinssituatie, is de kans groot dat veel energie op de verkeerde plaats wordt ingezet, of dat de aanvankelijke juichstemming omslaat in neerslachtigheid. Bepaal dus voor je de promotie accepteert of de thuisbalans niet wordt aangetast. Bespreek alle gevolgen met het thuisfront en neem op basis daarvan een gedragen beslissing. In zekere zin wordt het succes tijdens de eerste negentig dagen op het werk ook bepaald door het succes dat je in je eigen leefsituatie weet te bereiken.

In 90 dagen de carrièreladder bestijgen
Hoe aantrekkelijk een promotie ook is - in termen van status of waardering – het moge duidelijk zijn dat de keerzijde omgekeerd evenredig onaantrekkelijk is. In veel gevallen is al binnen negentig dagen de jubelstemming omgeslagen in een grafstemming. Bijvoorbeeld door een abrupt einde aan wat een mooie carrière had moeten en kunnen zijn. Zoals het belangrijk is om zorgvuldig je carrièrepad te kiezen, is het nog belangrijker om het juiste pad gedurende de eerste negentig dagen van elke carrièresprong uit te stippelen. De routemap die Watkins heeft uitgetekend op basis van gedegen onderzoek, kan worden beschouwd als een haast militaire detailkaart waarin elk obstakel binnen mogelijke routes zijn ingekleurd en tegelijk alternatieve routes worden aangegeven. Zodat een veilige aankomst is gegarandeerd.