In het huidige tijdsgewricht veranderen veel organisaties omdat het moet, omdat ze onder druk staan, met minder geld hetzelfde moeten doen en hun bestaansrecht moeten bewijzen. De adrenaline stroomt door de aderen van de samenleving. Daardoor komen binnen organisaties relaties onder druk te staan. En daarmee wordt het hanteren van spanningen binnen organisaties steeds belangrijker.
Jaap van Muijen, rector van SIOO (Stichting Interacademiale Opleiding Organisatiekunde) en hoogleraar aan de Nyerode Business Universiteit, Joyce Rupert, docent faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en AOG School of Management en Heleen Tours, programmamanager, docent en onderzoeker bij SIOO, hebben in dit boek: 'Spanning in en rond organisaties, productief maken van variëteit en complexiteit', een groot aantal auteurs bijeen gebracht voor een veelkleurig beeld van spanningen.
Spanningen tussen organisaties worden met een voorbeeld van de zeevaart op de Schelde mooi geïllustreerd in een hoofdstuk van Geert Roovers en Gerhard Schwarz. Aan de hand van de Digitale Universiteit (DU) wordt de les getrokken dat het preventief werkt tegen spanningen als vanaf het begin van een samenwerking tussen organisaties met alle actoren de modellen van het proces bestudeerd wordt. In hoofdstuk 6 schrijft Maurits Vink over het hanteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering.
Hij vermeldt een interessant experiment dat Caldini (2009) beschrijft. In dit experiment werd een groep in drieën gedeeld. Aan elke subgroep werd gevraagd te bepalen hoe ze tegenover een bepaald thema stonden. De eerste groep werd gevraagd dit te bedenken. De tweede groep werd gevraagd om hun mening op te schrijven. De leden van de derde groep werd gevraagd voor de groep te gaan staan en hun mening hardop uit te spreken. Deze laatste groep bleek bij nieuwe veranderingen het lastigst mee te veranderen. Dit fenomeen kan weleens een belangrijke verklaring zijn voor weerstand van (midden)managers tegen verandering. Het verklaart mogelijk ook de moeite die het kost om cultuur te veranderen.
Steven ten Have, Wouter ten Have en Niels van der Eng schrijven over leiderschap en spanning. Kern van hun betoog is dat organisaties en hun leden doorgaans wel varen bij een gezonde afwisseling van veranderende en meer beheerste perioden en situaties, inertie en flexibiliteit en stabiliteit en dynamiek. In situaties van verandering moet de organisatie op een hoger niveau op spanning zijn; is adrenaline nodig. Zoals mensen bij angst en stress, grote bedreigingen of grote uitdagingen adrenaline aanmaken, moeten organisaties dat in situaties bij wijze van spreken ook doen. De 'adrenaline' zorgt voor 'readiness', voor een wakkere, alerte organisatie. Daarbij moet het zo zijn dat de storyteller gesteund door de strateeg zorgt voor een wakkere gedreven organisatie. De coach en de shepherd moeten voorkomen dat medewerkers overspannen raken en er hyperventilatie ontstaat.
Hoofdstuk 12 is een samenvatting van het proefschrift van Gert van Brussel. Hij beschrijft daarin een tiental dimensies waaraan individuele medewerkers behoefte hebben als noodzakelijke ontwikkeling van intrapreneurship.
Die op maat gesneden aanpak wordt in hoofdstuk 13: spelen met serieuze vraagstukken in de gezondheidszorg, bepleit door André van Boekholt en Stan Janssen. Zij zien een paradoxale uitdaging: hoe groter de ernst van het vraagstuk en de spanning die dit oproept, hoe groter de noodzaak tot spelen, maar des te lastiger is het om te spelen. Zelf zoeken zij bij hun opdrachten naar het ware, het goede en het schone. Bij iedere dimensie voeren zij een speler met een eigen geluid op die als procesbegeleider wordt ingebracht - de nar- zoekend naar de waarheid door kritisch tegenspel, het kind - zoekend naar het goede door stil te staan bij verlangens en zich niet laat weerhouden door schaamte, de kunstenaar - zoekend naar het schone door anders waar te nemen en de spanning te waarderen.
'Spanning in en rond organisaties' is een boek waarin veelkleurig het thema spanning wordt beschreven. Het blijft helaas ook veelkleurig als het om een duidelijke aanpak van spanning gaat. Om over eenduidigheid al helemaal niet te spreken. Dat is natuurlijk ook een onmogelijkheid. Maar dat wisten u en ik als ervaren organisatieprofessional al. Toch?
