Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Ons feilbare denken

Daniel Kahneman verwijst in 'Ons feilbare denken' nergens naar de bancaire crisis van enkele jaren terug noch naar de teloorgang van Enron en Eastman Kodak. Ook de huidige financieel-economische rampspoed blijft ongenoemd. Tóch krijgen we zicht op datgene wat aan deze en tientallen andere bedrijfs- en beleidsfiasco's ten grondslag ligt: ons feilbare denken.

Aart G. Broek | 20 februari 2012

In ons denken en handelen blijken wij een stuk minder schrander en doortastend dan we ons zelf toedenken. We zijn wél heel goed in het afschuiven van ons falen op andere (f)actoren dan ons eigen doen en laten. Samen met de in 1996 overleden Amos Tversky is de psycholoog Daniel Kahneman de grondlegger van de behavioral economics (gedragseconomie). Een lange reeks opmerkelijke onderzoeken en opzienbare publicaties zorgde ervoor dat Kahneman in 2002 de Nobelprijs voor de economie in ontvangst kon nemen. De impact van deze studies begint echter steeds meer voelbaar te worden. Kahneman en collega's als Richard Thaler, Cass R. Sunstein, Roy Baumeister, Jonah Lehrer en Dan Ariely schuiven met kracht traditionele gedachten over ons mensen als 'weldenkend' van tafel. Niet alleen wordt onze 'rationaliteit' bijgestuurd door een scala van emoties, onze 'emotionaliteit' is in feite oppermachtig. We blijken slechts in beperkte mate in staat om controle uit te oefenen op ons emotionele huishouden. We laten ons er aanhoudend door meeslepen, daar het ons zwaar valt om zelfcontrole uit te oefenen en de ratio langdurig aan het werk te zetten. We kijken naar onze omgeving met een haast eindeloze reeks aan vooroordelen, vertekeningen en gevoeligheden: inmiddels ook in alledaags Nederlands 'bias' geheten. We gaan dikwijls volledig onder in groepsdenken (beter bekend als 'groupthink'). We hebben veelvuldig een ongebreideld vertrouwen in ons eigen kunnen en in de potentie van iemand waarop we gesteld zijn. Niet minder wankel gefundeerd zijn onze rooskleurige toekomstverwachtingen, niet alleen voor onszelf maar evenzeer voor waar onze organisatie toe in staat zou zijn. Wanneer we praktisch dreigen vast te lopen in het traject dat we zo 'weloverwogen' inzetten, dan zijn we nauwelijks in staat op onze schreden terug te keren. Het is een waar genoegen om je door Kahneman bij de hand te laten nemen om goed doordrongen te raken van de mogelijkheden en beperkingen van ons denken en handelen. De vijfhonderd bladzijden zijn als het ware een zoektocht onder deskundige begeleiding: aangenaam leesbaar, prikkelend en uitzonderlijk lezenswaardig. De zoektocht is bovendien zowel een les in nederigheid vanwege onze mankementen, alsook een verkwikkende bron van inspiratie: wat zullen de mogelijkheden blijken te zijn om onze beperkingen te kanaliseren en zodoende het niveau van onze besluiten te verbeteren? Het antwoord daarop begint met een goede 'diagnose'. Die geeft Kahneman en die zouden we ons eigen moeten maken. We kunnen er direct ons voordeel mee doen om te weten welke mentale aangelegenheden worden bedoeld met begrippen als 'priming', 'achoring', 'framing', 'halo effect' en 'loss aversion' (ondanks de Nederlandse vertaling zal de Engelse terminologie wel beklijven). Die begrippen vergroten kennis en inzicht het begrip van onze wispelturige klanten en cliënten. Daarenboven - minstens zo belangrijk - kan die kennis onze wankele besluitvorming verbeteren. Helaas is Kahneman beduidend minder gedetailleerd over hóe we onze tekortkomingen het hoofd moeten bieden. Wél wordt duidelijk dat we met inspraak niet zo ver komen: we praten elkaar overwegend naar de mond. We willen erbij horen en geen spelbreker zijn. We zullen dan ook tegenspraak moeten faciliteren. Geen sinecure: het is bijzonder moeilijk om gefundeerde tegenspraak te geven: daar gaat je promotie! Het is bovenal uiterst moeilijk om tegenspraak te krijgen en te verwerken: daar gaat je aanzien! Een van buiten en kortstondig aangetrokken 'provocateur' zal dan voor verschillende echelons in organisaties een heel verstandige investering blijken te zijn. Alvorens een belangwekkend besluit te nemen eerst - als ware het carnaval - de wereld op z'n kop zetten. Vervolgens nog eens het beoogde besluit afwegen. Een dergelijke provocatieve tegenspraak had het aantal bedrijfs- en beleidsfiasco's die in de openingsalinea worden bedoeld aanzienlijk verminderd. Over dergelijke 'provocatieve tegenspraak' heeft Kahneman het niet in zijn boek, maar wel in een bijdrage, 'The big idea - Before you make that big decision', aan de Harvard Business Review (2011, no. 89). Dat is ook een handzame samenvatting van 'Ons feilbare denken'. Wél eerst het boek lezen, anders is er van die samenvatting geen chocolade te maken. Kahnemans werk proeft juist zo fantastisch: als een afrodisiacum zo stimulerend. Dat brengt mij toch nog op een kleine omissie. Kahneman benoemt vele vormen van 'bias' maar laat seksuele aantrekkingskracht onbesproken. Dat is jammer, want - zo weten we uit prikkelend onderzoek van Ariely - opwinding laat besluitvorming nooit onberoerd. Dan wordt ons koopgedrag grilliger en vergeten managers en bestuurders wat hun core business is.

Over Aart G. Broek

Aart G. Broek specialiseerde zich in communicatiewetenschappen, sociologie en, meer recentelijk, criminologie (geweldsproblematiek); werkzaam als adviseur/projectmanager organisatie- en bestuurskunde. agbroek@planet.nl

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden