Ooit leerde ik nog het rijtje visie - missie - strategie geleerd en ik merk dat het onderscheid tussen de termen nogal mistig is. Wat de één visie noemt, noemt de ander missie, dat leidt in strategiediscussies vaak tot spraakverwarring. Maar in dit boek komen zulke discussies niet voor. Centraal staat, hoe je strategie kunt maken. De schrijvers hanteren in hun boek een heel praktische invulling van strategie: strategieformulering is een project, op te delen in fases. Voor het gemak hebben ze er ook een tijdslijn bij gezet: dat kan in drie maanden. Op basis van deze tijdslijn werken de schrijvers de strategieaanpak precies uit: wat doe je wanneer en hoe lang mag dat duren? Het hele boek straalt een 'Rotterdamse aanpak' uit: mouwen opstropen en aan de slag gaan. De drie auteurs zijn dan ook verbonden met deze stad: de één is universitair hoofddocent aan de Erasmus Universiteit, de andere twee zijn ervaren strategieconsultants van een bureau in de Maasstad; zij kennen het klappen van de zweep. In hun aanpak maken de auteurs een paar interessante keuzes. Wat mij aanspreekt is het uitgangspunt om het strategieproces te benaderen als probleemoplossing. In de praktijk van een organisatie begint geen enkele manager namelijk 'zomaar' aan een strategieproject, er is altijd een aanleiding. De winst keldert, de markt is in beweging of de klanten lopen weg. Zulke 'er klopt iets niet'-gevoelens zijn een goed startpunt voor het project. De eerste stap van een strategieproject is om een goede bodem te leggen: om je zorg te vertalen in een scherpe vraag. De projectaanpak heeft als voordeel dat je in iedere fase toewerkt naar concrete eindproducten: een goede vraagstelling, hypotheses om te verklaren waarom het gaat zoals het gaat en een werkplan. Dit zijn bijvoorbeeld de uitkomsten van de eerste fase. De volgende fase ligt voor de hand: de vragen uit het werkplan worden verder geanalyseerd. Wat me daarin opvalt, is ook hier de praktische aanpak: het gaat niet om het uitvoeren van analyses, maar om het beantwoorden van vragen. Wanneer je in de analyse merkt dat je eigenlijk de verkeerde vraag hebt gesteld, pas dan je analyse en werkplan aan. 'De eerste drie maanden van een nieuwe toekomst' geeft goede adviezen hoe je gegevens verzamelt, wat je kunt doen om met een paar interviews de kern boven tafel te krijgen en vooral: vergeet niet om te communiceren! Het is een misverstand dat je in je eentje alles moet doen, dus betrek de relevante anderen bij de analyse. De derde fase - keuzes maken - is interessant. Eerst dacht ik dat je wel klaar was met een goede analyse, maar die gedachte liet ik snel varen toen ik dit hoofdstuk las. Nu is het een kwestie van doordenken, sommen maken en de keuzemogelijkheden inperken tot samenhangende alternatieven. Dat lijkt eenvoudig, maar bij het lezen merkte ik dat hier een behoorlijk vakmanschap om de hoek komt kijken. De voorbeelden helpen om te laten zien wat de bedoeling is, maar toch merkte ik wel dat ik dit niet een, twee, drie na zou doen. De laatste fase is het implementeren. Deze fase is het minst uitgewerkt. Dat is begrijpelijk, want het implementeren van de nieuwe strategie valt verder buiten het bestek van het boek. Hoewel de auteurs nog wel wat goede adviezen geven, blijft het hier wat oppervlakkig.
Over Carolien de Monchy
Drs. Carolien de Monchy, organisatieadviseur, ondersteunt professionals en teams bij het verbeteren van de kwaliteit van hun resultaten en hun werk. Speciale expertise in het begeleiden van organisatieveranderingen als strategieontwikkeling, professionalisering en arboconsultancy; zowel in profit als in not-for-profit organisaties. www.kennisfabriek.nl.
