Veranderen van organisatiecultuur

Het brede palet aan inzichten en ervaringen maakt 'Veranderen van organisatiecultuur' uniek. Je vindt in deze bundel geen panklare recepten om een organisatiecultuur te veranderen. Wel worden de verschillende benaderingen, aanpakken en resultaten naast elkaar gezet. De lezer krijgt daardoor een actueel overzicht van de werkpraktijken op het gebied van het veranderen van de organisatiecultuur. In het eerste deel van deze bundel staan reflectie en theorievorming - zowel historisch als systematisch - centraal. Rob van Es geeft een historisch overzicht van de verschuivende opvattingen over organisatiecultuur. Na de bloeiperiode (1979-1993) bleven drie sporen over: - de context van de organisatie bepaalt de organisatiecultuur; - organisatiecultuur is één deel van een organisatie en is te managen; - en is een aangrijpingspunt voor de veranderaar. De vier stromen in onze tijd bouwen voort op deze stromingen. Gerard van Reekum werpt in een fascinerend hoofdstuk licht op één van de grondleggers van de organisatiecultuur: Elliott Jacques (1917-2003). Bij Jacques was organisatiecultuur nog gekoppeld aan het normale werkproces en de leiding van een organisatie. Hij zag technologische innovatie als een drijfveer voor cultuurverandering. Odette Moeskops kijkt naar cultuur als terugkerende patronen die het gedrag van medewerkers en management in organisaties sturen. Zij laat zien dat deze patronen systemisch geworteld zijn. Zij geeft vijf uitgangspunten voor de externe adviseur die gevraagd wordt om de hardnekkige patronen in de organisatie te doorbreken. Van Es laat zien dat bekende auteurs als Edgar Schein en Gert Jan Hofstede de politieke (machts)dimensie veronachtzamen. Dit eerste deel sluit af met een onderzoek naar het in het oog springende verschil in optreden van de Japanse CEO Nozawa en de CEO van KPN Smits. Nozawa barst op 24 november 1997 in tranen uit en neemt alle schuld voor het dreigende faillissement op zich, terwijl Smits op 24 oktober 2001 oogcontact vermijd en onaangedaan en afstandelijk een verklaring voorleest. Nationale cultuurverschillen schieten te kort als verklaring van dit verschil. In het tweede deel komen analyses en interventies - zowel op organisatieniveau als op individueel en groepsniveau - aan bod. Zoals het introduceren van ondernemerschap maar tegelijkertijd de businessmanager monddood maken als hij weet dat de Chinese concurrent ver onder de kostprijs kan produceren. De divisiedirecteur die dit wil verbergen voor de Raad van Bestuur om de shareholders value niet in gevaar te brengen. Als de schrijver, toen een interne adviseur, terugdenkt aan die tijd raakt hij weer 'verlamd'. Wat het effect was van de invoering van de Lean-methodiek op de organisatiecultuur bij Sara Lee, blijft helaas onduidelijk. Het startjaar dat inmiddels 4 jaar achter ons ligt, wordt uitgebreid beschreven, maar Wim Heine onthoudt ons het vervolg. Eveneens blijft onduidelijk wat het gebruik van het bekende cultuur-diagnose-instrument van Kim Cameron & Robert Quinn heeft opgeleverd tijdens het fusieproces van Rabobanken, behalve dat de verschillen tussen de fusiepartners inzichtelijk werden. De interne adviseur heeft zelf ook duidelijk geworsteld met deze vraag. De voormalige gemeentesecretaris van Amsterdam geeft zijn lezing van een cultuurveranderingtraject 'zonder grand design'. Ook hier blijft het voor de lezer onduidelijk welke cultuurverandering er in Amsterdam nu eigenlijk heeft plaatsgevonden. Dat wordt wel duidelijk in het hoofdstuk van Jacqueline Franssens over het Rode Kruis en de Sigma teams. Dankzij haar antropologische beschrijvingen zie, voel en ervaar je de cultuur van beide vrijwilligersorganisaties. Openhartig beschrijft zij haar pogingen om meer structuur en ordening aan te brengen in het werk van de vrijwilligers. Daarbij botst zij op Ron, een eigenzinnige leider die juist alles op persoonlijke titel organiseert. Bart Lensink kijkt op een openhartige en eerlijke wijze terug op de 10 jaar waarin hij als controller heeft getracht de cultuur bij het GAK/UWV te veranderen. Zijn coach Ernst Drukker reflecteert op de handelingen van Lensink. Soms had deze de (politieke) wind mee, maar uiteindelijk toch tegen. De twee laatste hoofdstukken belichten ongebruikelijke vormen van cultuurinterventies: muzische interventies en gedragsinterventies. Bij muzische interventies worden verbeelding, gevoel en beleving aangesproken die helpen om de gewenste organisatiecultuur te bereiken. Nieuw gedrag kunt u zich eigen maken door te oefenen met de relatie tussen buitenkant gedrag (zichtbaar voor de ander), binnenkant gedrag (intenties achter uw gedrag) en overkant gedrag (hoe het aankomt bij de ander). Rob van Es sluit het boek af onder de mooie titel 'veelvoudigheid in denken & doen, maar niet alles kan en niet alles lukt.' Inhoudelijk overtuigt dit slot niet echt. Hij had een veel spannender hoofdstuk kunnen schrijven: niet alleen denken de auteurs anders over organisatiecultuur, ze doen iets anders om die te veranderen en zij schrijven het anders op. Sommige expliciteren hun eigen rol bij het veranderen van de organisatiecultuur, anderen 'verstoppen' zich achter diagnose-instrumenten, aanpakken of methodieken zoals Lean. Het effect op de cultuurverandering als gevolg van verschillen in posities (externe of interne adviseur, leidinggevende of adviseur) blijven onbelicht. Ook onderbelicht blijft de duur van de betrokkenheid van de auteurs. Een muzische interventie van een paar uur of 10 jaar ergens werken, maakt nogal wat uit. Er zijn veel meer dwarsverbanden en kruisbestuivingen in 'Veranderen van organisatiecultuur' te ontdekken dan de redacteur en de auteurs zelf laten zien. Wat was het effect geweest als Erik Gerritsen het Nexusmodel in Amsterdam had toegepast? Of wat zou Jaqueline Franssens gezien hebben als zij bij Sara Lee had rondgelopen? En wat zou er zijn gebeurd als de Rabobank voor muzische interventies had gekozen in plaats van Cameron en Quinn? Of welke systemische krachten zou Odette Moeskops hebben gevoeld bij de Gemeente Amsterdam of bij het UWV? Hoewel deze intrigerende vragen niet beantwoord worden, maakt 'Veranderen van organisatiecultuur' het wel mogelijk ze te stellen.