Waarom doen we dit eigenlijk? - De businesscase als succesfactor voor projecten

Michiel van der Molen gaat in zijn 'Waarom doen we dit eigenlijk?' uitgebreid in op het belang van de businesscase voor de realisatie van projecten en programma's. Hij vervolgt zijn betoog met een beschrijving van de totstandkoming van dit document en vooral van de besluitvorming, zodat binnen de organisatie voldoende draagvlak voor het realiseren van het project ontstaat. Het belangrijkste deel van het boek gaat over het gebruiken van de businesscase als richtinggevend stuurinstrument tijdens de uitvoering van het project. Zo houdt de businesscase zowel de projectorganisatie als de opdrachtgever voortdurend bij de les. Een van de grote voordelen van het boek zit in de bijlagen. In bijlage 4 worden bestaande standaards voor projectmanagement op het punt van de businesscase vergeleken met de aanpak van Van der Molen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de Nederlandse Competence Baseline en aan de uit Engeland afkomstige standaards PRINCE2 (voor projecten) en MSP (voor programma's). Het is een inzichtelijke en nuttige vergelijking, waar projectleiders bij de inrichting van nieuwe projecten hun voordeel mee kunnen doen. In heldere taal weet Van der Molen zijn boodschap over het voetlicht te brengen. Zijn taalgebruik heeft zo af en toe een iets te hoog Jip- en Janneke-gehalte, maar als je daar doorheen kijkt, is het een nuttig boek. Hoe nuttig en noodzakelijk is zijn boodschap echter voor de dagelijkse projectpraktijk? Ik heb mij afgevraagd hoe de geschiedenis eruit zou hebben gezien als de gemeente Amsterdam bij de aanleg van de Noord/Zuidlijn gebruik zou hebben gemaakt van de inzichten van Van der Molen en de door hem bepleitte businesscase. De aanleg van de Noord/Zuidlijn in Amsterdam is uitgegroeid tot een hoofdpijndossier van de eerste orde voor onze hoofdstad. Journalist Bas Soetenhorst heeft de geschiedenis hiervan pijnlijk nauwgezet beschreven in 'Het wonder van de Noord/Zuidlijn, het drama van de Amsterdamse metro'. Het is een boek geworden dat je vertrouwen in de capaciteiten van het Amsterdamse stadsbestuur een behoorlijke knauw geeft. Het beeld dat Soetenhorst schetst is te triest voor woorden. De aanleg van de Noord/Zuidlijn is een aaneenschakeling van fouten, verkeerde inschattingen, politiek mismanagement en ambtelijk onvermogen. Als in Amsterdam, de grootste stad van ons land, bij de realisatie van een groot project al zoveel fouten worden gemaakt, hoe moet het dan in de rest van ons land gesteld zijn? Geen gedachte om 's avonds lekker bij in slaap te vallen. Zou Amsterdam een hoop ellende bespaard zou zijn gebleven als het de aanpak van Van der Molen of een van de andere standaards zou hebben gebruikt? Het antwoord daarop is niet eenduidig. Natuurlijk zouden bij een gestructureerde aanpak veel fouten zijn voorkomen en veel risico's eerder inzichtelijk zijn geweest. Aan de andere kant blijkt uit het boek van Soetenhorst dat een project als de metro heel erg door politieke voorkeuren wordt bepaald. En die voorkeuren hebben tot gevolg dat mensen bewust of onbewust hun ogen sluiten voor realistische risico's. Want de verantwoordelijke bestuurders en ambtenaren hadden ook zonder Van der Molen of andere standaards hun ogen niet mogen sluiten voor de vele alarmbellen die in de loop van het metroproject zijn gaan rinkelen. Daarnaast speelt ook een rol dat veel cruciale posities en functies gedurende het project door een stoet van elkaar afwisselende mensen zijn bezet. Dat is op zijn minst niet bevorderlijk voor continuïteit en kwaliteit van voorbereiding en besluitvorming. De moraal van het verhaal is dus dat een goede businesscase, volgens het model-Van der Molen of volgens een andere standaard, een noodzakelijke randvoorwaarde voor een project is, maar niet voldoende. Een goede businesscase is geen garantie op succes. Sturing, leiderschap en gezond verstand blijven ook dan noodzakelijk.