Veel organisaties gebruiken met meer of minder succes inmiddels AI-applicaties. Ze doen dat meestal binnen structuren die zijn ontworpen voor een wereld waarin mensen het werk uitvoeren en technologie hen daarbij ondersteunt. Met de komst van AI-agents verandert die verhouding fundamenteel. Software kan niet alleen ondersteunen, maar ook zelfstandig taken uitvoeren, beslissingen voorbereiden en processen aansturen. Wanneer medewerkers zelfstandig AI-agents inzetten, terwijl bevoegdheden, toezicht en verantwoordelijkheden onduidelijk blijven, dreigt er een stuurloze organisatie te ontstaan.
Het nieuwe organigram: AI-agents veranderen de organisatiestructuur
Traditioneel staat ieder vakje in het organigram voor een mens met een functie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. AI-agents doorbreken dat uitgangspunt. Voor het eerst kunnen ook digitale entiteiten structureel werk uitvoeren dat voorheen aan menselijke functies was gekoppeld.
Janus, die ruime ervaring heeft met de invoering van AI, betoogt dat organisaties verder moeten kijken dan de aanschaf van nieuwe technologieën. Niet de vraag welke AI-tool nodig is, maar hoe de organisatie moet worden ingericht, staat volgens hem centraal. Dat is een relevant en prikkelend uitgangspunt. Het boek nodigt uit om de relatie tussen strategie, structuur, cultuur en technologie opnieuw te doordenken.
Verbreding van het AI-debat: van technologie naar organisatieontwerp
De belangrijkste verdienste van Het dynamische organigram is dat Janus het gesprek over de invoering van AI verbindt met aandacht voor het organisatieontwerp. In veel organisaties wordt volgens hem AI nog benaderd vanuit afzonderlijke afdelingen en experimenten. De ene afdeling onderzoekt hoe medewerkers sneller kunnen rapporteren, terwijl een andere experimenteert met geautomatiseerde klantinteractie. Zulke initiatieven kunnen nuttig zijn, maar leiden niet vanzelf tot een beter functionerende organisatie.
Nieuwe begrippen bij AI en organisatieontwerp
Een andere verdienste van het boek (voor mensen die niet thuis zijn in de wondere wereld van AI) is de begrippenlijst achter in het boek. Kort maar krachtig definieert Janus begrippen als Aangepaste AI, Agentic AI, AI-agent, AI-assistent, AI-lead, Cross-agent drift, Informatiecascades, Multi-agentsysteem, Prompten, Solow-paradox en Verantwoordingskloof.
Helaas heeft Janus geen begrippenlijst opgesteld van organisatiekundige begrippen (die in het boek staan), zoals Agentic Organization, Augmentatie, Autonome Teams, Complexiteit absorberen, Coördinatiemechanismen, Cultuurmodel, Herverdeling, Holacracy, Klaverbladorganisatie, Symbiose en Polderparadox.
Anders denken over functies, teams en verantwoordelijkheden
Janus stelt een fundamentele vraag: als AI een deel van het werk zelfstandig kan uitvoeren, dan moeten we toch ook anders gaan denken over functies, teams en verantwoordelijkheden?
Verantwoordelijkheid verdwijnt niet wanneer werk wordt geautomatiseerd. Een AI-agent kan taken uitvoeren, maar daarmee is nog niet geregeld wie verantwoordelijk is voor de uitkomsten. Wie bepaalt de grenzen van het mandaat? Wie grijpt in wanneer het misgaat? En wie legt verantwoording af? Juist deze vragen verdienen aandacht voordat organisaties AI-agents op grotere schaal inzetten.
De AI-agent als medewerker: onboarding en verantwoordelijkheden
Janus verwijst instemmend naar een artikel onder de titel ‘Create an Onboarding Plan for AI Agents’. Daarin wordt geadviseerd AI-agents minder als technologie en meer als medewerkers te benaderen, met duidelijk omschreven rollen, heldere grenzen, expliciete verantwoordingslijnen en regelmatige evaluaties.
En deze ‘medewerker’ heeft, net als de andere nieuwe medewerkers, recht op een inwerkprogramma met daarin onder meer aandacht voor taken, het mandaat en verantwoordelijkheden.
AI-strategie begint met organisatiedoelen
De nadruk die Janus legt op het hebben van gedragen organisatiedoelen als uitgangspunt voor structuur en technologie, helpt voorkomen dat AI-initiatieven loskomen van de bedrijfsstrategie.
Zijn aandacht voor medezeggenschap, overlegcultuur en hiërarchie maakt het vraagstuk herkenbaar voor Nederlandse professionals en managers. Niet iedere organisatie hoeft haar organigram direct te herzien. Soms is het verstandiger om eerst bestaande processen te verbeteren, op kleine schaal te experimenteren en de resultaten te evalueren.
Minder managers door AI?
Het dynamische organigram is relevant voor managers omdat AI steeds vaker raakt aan de kern van hun werk: het verdelen van taken, het stellen van prioriteiten, het organiseren van samenwerking en het nemen van beslissingen.
De voorbeelden die Janus aanhaalt, maken duidelijk dat AI ook gevolgen heeft voor het aantal benodigde managers en hun werk. Doordat AI bepaalde managementtaken sneller kan uitvoeren, kunnen organisaties met minder managers toe. Tegelijkertijd verdwijnt voor medewerkers een deel van het routinematige werk en ontstaan er nieuwe werkzaamheden.
Anders denken over de samenwerking tussen mens en AI
Het dynamische organigram stelt een relevante vraag op een moment waarop veel organisaties hun weg nog zoeken in de ontwikkeling van AI-agents. Als software niet alleen medewerkers ondersteunt, maar ook zelfstandig werk uitvoert, is het logisch om opnieuw na te denken over functies, verantwoordelijkheden en de inrichting van organisaties.
Janus pleit ervoor om daarbij niet met de technologie te beginnen, maar met de vraag wat de organisatie wil bereiken en hoe mensen en AI daaraan kunnen bijdragen.
Het dynamische organigram: relevant voor managers
De lezer die wetenschappelijke onderbouwing zoekt van AI en welk organisatieontwerp het beste werkt, wordt teleurgesteld. Janus geeft voorbeelden van hoe andere organisaties het aangepakt hebben, benoemt drie hoofdvarianten van organisatieontwerp, maar levert niet HET ontwerp.
Het dynamische organigram is een goed geschreven momentopname die gebaseerd is op de ervaring van de auteur, gecombineerd met een uitgebreide literatuurstudie. Maar dat maakt het boek niet minder de moeite waard.
Het is relevant voor managers die AI niet beschouwen als een verzameling nieuwe tools, maar die het zien als aanleiding om hun organisatie opnieuw tegen het licht te houden.
De vraag die na lezing blijft hangen is: als AI een deel van het werk kan uitvoeren, waarom zouden we de organisatie dan blijven inrichten alsof dat niet zo is?