Longread - Handboek Voorzitter

Het boek plaatst een eerdere uitgave van Schuit, ‘The Chairman makes or breakes the board’, in een breder kader. De ondertitel van het Handboek voorzitter luidt: ‘het geheim van goed bestuur’. In de praktijk bestaat onduidelijkheid over wat onder goed bestuur verstaan moet worden. Aanknoping kan worden gevonden de bepalingen van de over het boekjaar 2017 van kracht zijnde Nederlandse Corporate Governance Code. Deze Code is van toepassing op beursgenoteerde ondernemingen, maar wordt geacht ook een bredere toepassing te kennen. Een andere aanknoping voor de duiding van wat goed bestuur inhoudt, kan ook worden gevonden in rechterlijke uitspraken waarin werd uitgemaakt dat géén sprake was van goed bestuur. Een voorbeeld daarvan is de Meavita-casus. Deze zaak, en ook andere nationale en internationale ontwikkelingen, hebben geleid tot toenemende bezorgdheid van bestuurders, niet alleen over een juiste taakopvatting, maar ook over aansprakelijkheid.

Het Handboek Voorzitter is een belangrijke en welkome aanvulling om te komen tot beter begrip van de taken en verantwoordelijkheden van bestuurders en toezichthouders in private en semipublieke sectoren. Het boek is praktijkgericht en concentreert zich op de rol van de voorzitter van het toezichthoudende orgaan, maar gaat ook in op de taken van de overige beleidsverantwoordelijken. De opvattingen van de auteurs zijn mede gebaseerd op de uitkomst van interviews met ervaringsdeskundigen, namelijk ruim 40 voorzitters, commissarissen, bestuurders en bestuurssecretarissen. Het boek bevat veel citaten uit die interviews en dat verlevendigt de inhoud.

Er is gekozen voor een interessante aanvliegroute door de beschrijving van een zaak waarin veel is fout gelopen: de Meavita-casus. De rol van de voorzitter in die zaak wordt extra belicht ter illustratie van diens cruciale rol, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. Uit de beschrijving van het tekortschieten door bestuurders en toezichthouders kunnen concrete criteria worden afgeleid die voor een goede taakopvatting hebben te gelden. Een verdere inkadering van de rol van bestuurders en toezichthouders wordt gegeven door een beschrijving van de primaire belangen die gediend moeten worden bij verschillende ondernemingen, zoals beursvennootschappen, familiebedrijven, private equity ondernemingen, woningcorporaties, staatsdeelnemingen en zorgondernemingen. De rol van de voorzitter in deze sectoren wordt belicht aan de hand van zijn sturende taken op het gebied van onder meer diversiteit, actieve informele informatieverzameling, voldoende deskundigheid en ervaring en vermijding van zonnekoning gedrag. Benadrukt wordt dat in sommige sectoren sprake is van formeel extern toezicht, maar dat deze omstandigheid niet afdoet aan de eigen verantwoordelijkheid van met name de civielrechtelijke toezichthouders. Daarbij wordt aangetekend dat de bevoegdheid van toezichthouders inzake benoeming en ontslag van bestuurders een verantwoordelijkheid betreft die daadwerkelijk moet worden genomen, hetgeen in de praktijk vaak niet het geval is. In dit verband wordt terecht gewezen op het bijkomend gevaar dat incidenten in of buiten de eigen organisatie te vaak het (toezichts)beleid bepalen en veelal overheersen.

Een van de boeiende stellingen in het boek luidt dat de voorzitter van het toezichthoudende orgaan proactief dient te zijn. Diens taken zijn vrij makkelijk te duiden, maar de effectiviteit van de voorzitter wordt bepaald door de wijze waarop hij die vervult; hoe hij zijn rol speelt. De systematiek in het Verenigd Koninkrijk (1-tier) onderscheidt zich van het stelsel in Nederland (2-tier), waaruit zou kunnen voortvloeien dat de voorzitter in het ene systeem pro-actiever zou moeten zijn dan in het andere systeem. De auteurs bepleiten, mede op basis van de interviews, herbezinning van het traditionele beeld dat de voorzitter in een 2-tier systeem een terughoudende(r) rol dient te vervullen. De voorzitter van het toezichthoudende orgaan dient intensieve contacten te onderhouden met de bestuurders, overige beleidsverantwoordelijken, stakeholders en individuele leden van het toezichthoudend orgaan. Ook dient hij inzicht te hebben in de strategie (en daarvoor bij collega’s begrip te creëren, beoordelingsgesprekken te entameren), de betreffende sector of bedrijfstak te kennen en te volgen, en vooral voldoende tijd voor deze activiteiten beschikbaar te hebben. Deze materiële verantwoordelijkheid geldt ook wanneer formele bevoegdheden ter zake niet bij het toezichthoudend orgaan berusten, maar bijvoorbeeld bij de aandeelhoudersvergadering.

Een andere belangrijke rol van de voorzitter en het toezichthoudend orgaan in het algemeen betreft de opvolging van bestuurders. In het boek wordt op een aantal plaatsen gewezen op de vaak informele werkgeversrol van het toezichthoudend orgaan. In de praktijk wordt aan die rol veel betekenis toegekend en aan de werkgeversverantwoordelijkheid is ook een goed opvolgingsbeleid verbonden. Het boek heeft waarschijnlijk door de nadruk op de rol van de voorzitter slechts in beperkte mate aandacht gegeven aan de opvolging van bestuurders en andere voor de continuïteit van beleid essentiële functionarissen.

De algemene aspecten van goed bestuur worden uitgewerkt door in te gaan op de verschillende belangen die gelden voor private en semipublieke ondernemingen en organisaties. De auteurs signaleren dat maatschappelijke ontwikkelingen in toenemende mate een rol spelen bij het definiëren van die belangen. Het langetermijnbelang van de onderneming dient te zijn afgestemd op het belang van de samenleving. Gedurfd is de stelling dat ondernemingen een ‘wellicht leidende rol’ hebben te spelen bij het vinden van oplossingen voor maatschappelijke bedreigingen op het terrein van duurzaamheid. Met name voor de zorgpraktijk is deze kwestie van belang omdat de criteria en doelstellingen van extern toezicht niet steeds sporen met de interne toezichtsverantwoordelijkheden.

Het boek gaat in op de rol van de voorzitter in de verschillende sectoren. Als private sectoren worden behandeld de beursgenoteerde onderneming, het familiebedrijf, de coöperatie en de private equity onderneming. Als semipublieke ondernemingen komen aan bod de overheidsdeelnemingen, de zorgsector, woningcorporaties en het hoger onderwijs. Per sector wordt een typering gegeven en komen sectorspecifieke onderwerpen aan de orde. Er volgt een beschrijving van de verschillende governance-systemen en de taken van de voorzitter. Waar van toepassing wordt een schets gegeven van het extern toezicht. Voor alle sectoren volgt een typering van de voorzittersrol. Het boek kent een breed governance gebied door de behandeling van zowel de private als de semipublieke sector. Het is begrijpelijk dat in dat verband moest worden volstaan met een feitelijke beschrijving van de organisatie en governance binnen de verschillende sectoren. Het boek biedt een goede basis voor verdere praktische en academische uitwerking van de toezichtsproblematiek. Er spelen veel vragen op dit terrein, die ook door lezing van het boek worden opgeroepen. Ik geef hieronder enkele voorbeelden van dergelijke vragen:

Het aandeelhouderschap van de Staat kent verschillende oogmerken en achtergronden. Het openbaar vervoer, verzorgd door de NS, is geprivatiseerd door bepaalde vervoersactiviteiten onder te brengen in een NV. Maar schuurt het dan wanneer ‘politieke verantwoordelijkheid’ geldt voor beleidsmatige kwesties, zoals vertraging, aanschaf van HS-treinen, of het op afstand zetten van spoorbeheer? De privatisering van het voormalige staatspostbedrijf heeft onder meer geleid tot de beursnotering van KPN waarbij de Staat geen aandeelhouder meer was. Maar mag de Staat zich dan toch (nog) bemoeien met de gang van zaken wanneer een overnamebod plaatsvindt? In het Verenigd Koninkrijk speelde overigens dezelfde vraag rond Unilever na het – ingetrokken – bod van Kraft Heinz. ABN AMRO moest in 2008 door de Staat worden ‘gered’. Mag de Staat bij de beursgang insisteren op een beschermingsmaatregel (certificering) die onder de voormalige en huidige Corporate Governance Code niet is toegestaan?

Ook in de zorgsector spelen actuele governance vraagstukken. Hiervoor is al gewezen op conflicterende normen, leidend tot onduidelijkheid over de aard en omvang van aansprakelijkheid van bestuurders en toezichthouders. De reorganisatie- en concentratietendensen leiden tot bestuurlijke problemen waarvoor nog geen oplossing is gevonden. Er bestaat spanning tussen publieke en private uitganspunten, bijvoorbeeld op het terrein van beloning, bepaling van primaire stakeholders en organisatiedoelstelling. Het zelfstandig functioneren van woningcorporaties met hun maatschappelijke doelstelling heeft in het recente verleden tot ernstige problemen geleid. De sector heeft zich daarvan nog onvoldoende hersteld. De vraag is wie het initiatief tot welke verdere herziening van het stelsel dient of dienen te nemen.

Een ander voorbeeld betreft het hoger onderwijs. De verantwoordelijkheid voor een goed stelsel berust bij de Staat. Maar de onderwijsinstellingen dienen in hoge mate van onafhankelijkheid te (kunnen) functioneren. Met uitzondering van Nyenrode Business Universiteit zijn alle universiteiten publiek gefinancierd. Hetzelfde geldt voor de meeste hbo-instellingen. Deze dichotomie leidt tot tal van vragen aangaande de borging van onafhankelijkheid, financiering van activiteiten, het belonings- en beoordelingssysteem en andere vraagstukken die de discussie over de wenselijke governance- en toezichtstructuur domineren.

Na een behandeling van de algemene governance vraagstukken in de eerste negen hoofdstukken van het boek volgt een beschrijving van wat bij het vervullen van de voorzittersrol verstaan moet worden onder toezicht, advies, werkgeverschap en leiderschap. Daarna wordt meer specifiek ingegaan op de rol van de voorzitter van het toezichthoudend orgaan en op diens relatie met de bestuursvoorzitter. In dat kader komen verantwoordelijkheden op terreinen zoals visie en strategie, onregelmatigheden en cultuur en gedrag aan de orde. Ook hier geldt dat deze beschouwingen, die gezien de opzet van het boek betrekkelijk algemeen moesten blijven, een goede basis kunnen vormen voor nadere toekomstige gedachtenvorming over op dit moment actuele vraagstukken.

Hierboven gaf ik voorbeelden van vragen die bij de behandeling van de toezicht problematiek gesteld kunnen worden. Hierna volgen enige voorbeelden van toekomstige nadere praktische en academische mogelijke uitwerkingen van op dit moment actuele governance vraagstukken.

Het succes van de onderneming wordt in hoge mate bepaald door strategische keuzen. Het bepalen van de strategie is voorbehouden aan het bestuur. De vraag daarbij is of de toezichthouder een goedkeurende of medebepalende rol heeft aan te nemen. Een duidelijk antwoord wordt niet gegeven en misschien is dit ook niet mogelijk wanneer het gaat om de in het boek gekozen veelheid van private en semipublieke sectoren. Het is wel mogelijk om enige algemene richtlijnen af te leiden. De onderneming dient te beschikken over een strategische visie op lange termijn, namelijk de missie waaraan het toekomstig beleid op langere termijn (langer dan vijf jaar) getoetst kan worden. Daaruit moet afleidbaar zijn welke doelstellingen voor de middellange termijn (tussen één en vijf jaar) hebben te gelden. Wanneer daarover duidelijkheid bestaat, is het mogelijk de korte termijn acties (binnen een jaar) te formuleren. Deze eenvoudige checklist als een instrument in handen van de toezichthouder, geeft aan welke rol vervuld moet worden: goedkeurend als het bestuur de visie en strategie op deze wijze overtuigend aan de toezichthouder presenteert, en medebepalend wanneer daarvan geen of in onvoldoende mate sprake is. De voorzitter is ervoor verantwoordelijk dat dit dynamische proces plaatsvindt en ordelijk verloopt. Het gevaar van hindsight bias in bestuurlijke en rechterlijke oordeelsvorming is een recent onderkend probleem waarvoor geen afdoende oplossing is gevonden. In het hoofdstuk ‘Onregelmatigheden’ wordt een aantal voorbeelden genoemd waarin wordt ingegaan op deze problematiek en de daarmee samenhangende verantwoordelijkheden van de voorzitter.

Waar eerder in het boek terecht wordt gewezen op het gevaar dat de toezichthouder te zeer stuurt op incidenten, wordt door de opsomming van mogelijke onregelmatigheden duidelijk dat het waken daartegen een wezenlijk onderdeel vormt van de verantwoordelijkheden, en aansprakelijkheden, van de toezichthouders en met name de voorzitter.

Het door Bas Blekkingh geschreven hoofdstuk over cultuur benadrukt dat een instellingscultuur gestalte krijgt door geëxpliciteerde waarden als betekenis gevende idealen, en normen als concrete gedragsregels. De nadere praktische uitwerking daarvan levert een nuttig instrument op om invulling te geven aan de plicht van bestuur en toezichthouder om te sturen op cultuur en gedrag. Mede door de aandacht die daaraan wordt gegeven in de vanaf het boekjaar 2017 geldende Nederlandse Governance Code dient ‘cultuur’ zowel in de private als in de semipublieke sector een belangrijk(er) onderdeel van de taken en verantwoordelijkheden van de organen van de instelling te vormen.

In de slothoofdstukken van het boek wordt ingegaan op het functioneren van het toezichthoudend orgaan en met name de voorzitter. Oppervlakkige lezing van deze hoofdstukken zou de onterechte indruk kunnen wekken dat het gaat om vanzelfsprekendheden. De waarde van deze hoofdstukken wordt in aanzienlijke mate bepaald door opsomming van veel aspecten aangaande het intern functioneren van het toezichthoudend orgaan en de voorzitter. Die feiten zijn op zich niet opmerkelijk, maar de opsomming en groepering ervan leveren voor de praktijk waardevolle aanknopingspunten op. Zo zou bij de beoordeling van het eigen functioneren van het toezichthoudend orgaan gebruik gemaakt kunnen worden van de passages over reflectie, groepsdynamiek, onafhankelijkheid, communicatie, ervaring en leiderschap. Ook voor vragen die de voorzitter zich regelmatig zou moeten stellen, en voor vragen die aan de voorzitter gesteld zouden moeten worden, biedt het boek aanknopingspunten. Voorts bevat het boek inventarisaties die opgevat kunnen worden als wenken wanneer besloten moet worden over opvolging, tijdsbesteding en beloning.

Het Handboek Voorzitter is voor de praktijk geschreven. Het voorzitterschap is geen erebaan en brengt aanzienlijke verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden met zich mee. Door de nadruk te leggen op de taken van de voorzitter wordt ook een duidelijk beeld gegeven van tal van governance vraagstukken. Dat beeld betreft een breed spectrum, namelijk dat van de private en semipublieke sectoren. Deze grote reikwijdte betekent tegelijkertijd ook een beperking. In vrijwel alle individuele sectoren spelen specifieke omstandigheden en problemen, waarvoor de algemene governance regelingen geen afdoende remedie bieden. De governance in de zorg is een voorbeeld van vaak botsende regulering, uitgangspunten en andere problematiek. Toch is de summiere behandeling hiervan nuttig omdat deze een goed vertrekpunt biedt voor nadere oriëntatie wanneer dergelijke problemen zich concreet voordoen.

Uit de indeling en ook de weging van aandacht over de verschillende sectoren blijkt dat de kennis en ervaring van de schrijvers in belangrijke mate betrekking hebben op de private sector. De governance vraagstukken worden voor het merendeel dan ook tegen die achtergrond geplaatst. De betreffende passages daarover in de verschillende hoofdstukken dekken een breed bedrijfskundig en juridisch scala. Het is interessant te constateren dat de recente overnamepoging van Unilever de discussie over de rechtvaardigheid van een duurzaamheidsstrategie heeft doen oplaaien, en ook dat het boek ingaat op dergelijke aspecten. Duurzaamheid wordt geplaatst in het kader van de langetermijnstrategie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. De auteurs stellen zich op het standpunt dat aandeelhouders en andere stakeholders wensen daaromtrent aan het bestuur kunnen voorleggen, maar dat besluiten daarover door het bestuur worden genomen, zelfs als die wensen worden gesteund door een meerderheid van de aandeelhoudersvergadering. Dit standpunt van de auteurs leidt tot een interessante (‘academische’?) vraag:

In het geval dat de overnamepoging van Unilever door Kraft Heinz zou zijn doorgezet én geslaagd, is het aannemelijk dat de nieuwe meerderheidsaandeelhouder bindende beleidsinstructies aan het bestuur zou willen geven, neerkomend op reorganisatie en wijziging van de duurzaamheidsdoelstelling van Unilever. In de Angelsaksische opvattingen zouden die instructies moeten worden opgevolgd, al dan niet na vervanging van de zittende bestuurders? Het is de vraag of de lange termijn duurzaamheidsstrategie van Unilever als houdbaar argument tégen het opvolgen van dergelijke instructies kan worden ingebracht. Het antwoord op een dergelijke vraag wordt uiteraard in het boek niet gegeven, maar het boek bevat wel elementen die bij dergelijke vraagstukken in aanmerking genomen moeten worden.