Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
,

Handboek voorzitter

Het geheim van goed bestuur

E-book Epub met watermerkbeveiliging Nederlands 2017 9789490463540
Verkooppositie 694824 dagen in de top 100
Direct te downloaden

Samenvatting

Wat maakt een goede voorzitter? Voorzitten is een kunde en dat kan je leren. In dit handboek staan de eigenschappen en vaardigheden beschreven die daarvoor nodig zijn. Het versnelt het ontwikkelen van de vereiste ervaring en inzichten. Het gaat in dit boek over het goed besturen van een organisatie en de centrale rol die de voorzitter daarin vervult. Als voorbeeld worden acht onderling zeer verschillende sectoren besproken, maar de lessen die daaruit volgen zijn ook daarbuiten van toepassing.

Dit boek is niet alleen voor voorzitters, maar juist ook voor bestuurders en mede-toezichthouders. Samen zijn zij verantwoordelijk voor de kwaliteit van de voorzitter. Een goede voorzitter is nog geen garantie dat het goed gaat, maar met een slechte voorzitter gaat het zeker mis.

'Bestuurders willen weten wat van hen verwacht wordt' - Jeroen van der Veer, president commissaris ING en Philips, ex-CEO van Shell

Specificaties

ISBN13:9789490463540
Taal:Nederlands
Bindwijze:e-book
Beveiliging:watermerk
Bestandsformaat:epub
Aantal pagina's:288
Uitgever:Mediawerf
Druk:1
Verschijningsdatum:16-2-2017

Expertrecensies (2)

Longread - Handboek Voorzitter
Bas Steins Bisschop | 29 maart 2017
Op 31 januari 2017 vond de presentatie plaats van het boek Handboek voorzitter, geschreven door Steven Schuit en Casper Jaspers. Schuit is hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit en Jaspers is advocaat verbonden aan Stibbe. Het boek plaatst een eerdere uitgave van Schuit, ‘The Chairman makes or breakes the board’, in een breder kader.Lees verder
Handboek voorzitter - Het geheim van goed bestuur
Jacques Gerards | 6 maart 2017
Van een handboek, dat zichzelf op de titelpagina aankondigt als onmisbaar, mag de lezer hoge verwachtingen hebben. Een handboek dient een publicatie te zijn die de stand van zaken in een wetenschap, op een wetenschapsgebied of een deeldiscipline weergeeft – in casu de voorzitter in de besturing – plus te voldoen aan eisen, die aan een dergelijk boek gesteld worden.Lees verder

Lezersrecensies

5.0 van de 5
3 stemmen
3
0
0
0
0

Geef uw waardering

Zeer goed Goed Voldoende Matig Slecht

Interviews en artikelen (2)

achtergrond
Goed bestuur en toezicht is kwestie van mensenwerk, niet van meer regels
Steven Schuit 23 maart 2017 Nederland heeft helaas een tekort aan goede bestuurders en toezichthouders, met name in de (semi-)publieke sector. Maar het pleidooi van professor Mijntje Lückerath-Rovers in het FD voor nog meer nieuwe regels, vastgelegd in codes of wetten, biedt geen oplossing voor dit probleem.
preview
Handboek voorzitter - Het geheim van goed bestuur
Steven Schuit 24 februari 2017 Bedrijven en instellingen kunnen niet zonder een pro-actieve voorzitter. Dat blijkt uit ruim 40 interviews met topbestuurders en topcommissarissen uit de private en publieke sector die (onder meer) in Handboek voorzitter te vinden zijn. Een preview.
Alle interviews en artikelen (2)

Over Steven Schuit

Prof. Steven Schuit heeft als boardroom ‘fluisteraar’ en commissaris vastgesteld dat de voorzitter van de raad van commissarissen of raad van toezicht meer dan wie ook in een onderneming of organisatie bepalend is voor goed bestuur en toezicht.

Andere boeken door Steven Schuit

Over Casper Jaspers

Casper Jaspers ervaart als advocaat in de ondernemingsrecht- en procespraktijk hoe onnodige conflicten ontstaan door gebrek aan goede boardroom dynamics. Hij is nauw betrokken bij de ontwikkeling van cases voor governance opleidingen.

Andere boeken door Casper Jaspers

Inhoudsopgave

Voorwoord

1. Inleiding
1.1 De voorzitter in private en semipublieke sectoren
1.2 Er is veel veranderd
1.3 Theorie en praktijk
1.4 Standpunten getoetst door interviews
1.5 Standpunten getoetst aan onderzoek en literatuur
1.6 De voorzitter wordt van alle kanten bekeken

2. Geïnterviewde personen

3. Meavita
3.1 De voorzitter maakt het verschil
3.2 Meavita
3.3 Tot slot
3.4 Checkpoints

4. Structurele tekortkomingen in het toezicht
4.1 Onduidelijkheid welk belang wordt gediend
4.2 Verkeerde samenstelling van de raad
4.3 Toezicht op afstand ('Je ziet/hoort/ruikt niets')
4.4 Toezicht zonder inzicht ('Je herkent niet wat je ziet')
4.5 Disfunctionerende voorzitter
4.6 Toezicht op een zonnekoning
4.7 Mismatch tussen intern en extern toezicht (doelstellingen en actieradius)
4.8 Te beperkte opvatting over de verantwoordingsplicht (zowel intern als extern)
4.9 Incident gedreven toezicht
4.10 Checkpoints

5. De pro-actieve voorzitter
5.1 De taak en rol van de voorzitter
5.2 Samenhang tussen de taken en het governance model
5.3 Samenhang taken voorzitter en raad
5.4 Wat is 'pro-actief'?
5.5 Pro-actief voorzitterschap betreft zowel de taken als de rol
5.6 Taken en rollen zijn context afhankelijk
5.7 Checkpoints

6. Verschillen tussen privaat en semipubliek toezicht
6.1 Het na te streven belang van de onderneming of organisatie
6.2 Verschillen tussen semipublieke en private organisaties
6.3 De stakeholders per sector en de belangenafweging
6.3.1 Stakeholders van private ondernemingen
6.3.2 Stakeholders van semipublieke organisaties
6.4 Intern toezicht en extern toezicht
6.5 Checkpoints

7. De voorzitter per sector
7.1 De beursgenoteerde onderneming: ondernemen met de tucht van de internationale kapitaalmarkt
7.1.1 Typering van de sector
7.1.2 Sectorspecifieke onderwerpen
7.1.3 Governance
7.1.4 Taken van de voorzitter
7.1.5 Extern toezicht
7.1.6 Typering van de voorzitter
7.2 Het familiebedrijf: ondernemerschap verweven met de familiecultuur
7.2.1 Typering van de sector
7.2.2 Sectorspecifieke onderwerpen
7.2.3 Governance van het bedrijf
7.2.4 Governance van de familie
7.2.5 Taken van de voorzitter
7.2.6 Typering van de voorzitter
7.3 De coöperatieve onderneming: ondernemen met een achterban
7.3.1 Typering van de sector
7.3.2 Sectorspecifieke onderwerpen
7.3.3 Governance
7.3.4 Typering van de voorzitter
7.4 Private Equity (portfolio) ondernemingen: high risk, high gain
7.4.1 Typering van de sector
7.4.2 Sectorspecifieke onderwerpen
7.4.3 Governance
7.4.4 Typering van de voorzitter
7.5 Staatsdeelnemingen: ondernemen in het publiek belang
7.5.1 Typering van de sector
7.5.2 Sectorspecifieke onderwerpen
7.5.3 Governance
7.5.4 Extern toezicht
7.5.5 Typering van de voorzitter
7.6 De zorgsector: sturen op outcome, niet op output
7.6.1 Typering van de sector
7.6.2 Sectorspecifieke onderwerpen
7.6.3 Governance
7.6.4 Extern toezicht
7.6.5 Typering van de voorzitter
7.7 Woningcorporaties: maatschappelijke belangen behartigd met harde stenen
7.7.1 Typering van de sector
7.7.2 Sectorspecifieke onderwerpen
7.7.3 Governance
7.7.4 Extern toezicht
7.7.5 Taken van de voorzitter
7.7.6 Typering van de voorzitter
7.8 Hoger onderwijs: sturing aan zelfsturing, voor kennis en kunde
7.8.1 Typering van de sector
7.8.2 Governance hbo
7.8.3 Taken van de voorzitter hbo
7.8.4 Extern toezicht hbo
7.8.5 Governance universiteit
7.8.6 Extern toezicht universiteit
7.8.7 Typering voorzitter hogeschool en universiteit

8. Governance stelsels en de voorzitter
8.1 One-tier, two-tier en one-and-a-half tier
8.2 De belangrijkste voordelen van het one-tier stelsel
8.3 De belangrijkste nadelen van het one-tier stelsel
8.4 Het gaat niet om de regels, maar om de praktijk
8.5 De voorzitter, het CEO-model en het Excom-model
8.6 De voorzitter en de governance
8.7 Checkpoints

9. Toezicht, advies, werkgeverschap en leiderschap
9.1 Toezicht
9.2. Advies aan het bestuur
9.3 Werkgever van het bestuur: wie is de 'baas'?
9.4 Leiderschap
9.5 Checkpoints

10. De voorzitter en de bestuursvoorzitter
10.1 Taakverdeling tussen de voorzitter en de bestuursvoorzitter
10.2 De afspraken: waarover, hoe en wanneer
10.3 Het draagvlak van de voorzitter binnen de raad
10.4 De voorzitter en de andere leden van het bestuur
10.5 Checkpoints

11. Visie en strategie
11.1 Actieve rol raad bij het strategieoverle
11.2 Lange termijn strategie en maatschappelijk verantwoord ondernemen
11.3 De zeer korte termijn, vandaag
11.4 De lange termijn voorbij de horizon
11.5 Taken van de voorzitter11.6 Draagvlak
11.7 Het businessmodel11.8 Checkpoints

12. Onregelmatigheden
12.1 Het gevaar van de hindsight bias
12.2 Fraude, omkoping, witwassen
12.3 'Gebruikelijke' inbreuk op wet en regelgeving
12.4 Handelen in strijd met de eigen gedragscode
12.5 Onjuiste verslaggeving en prognoses
12.6 Schandalen: zakelijk en privé
12.7 Checkpoints

13. Cultuur en gedrag
13.1 Inleiding
13.2 Wat is cultuur?
13.2.1 Waarden definiëren niet de cultuur, normen wel
13.3 Cultuur ontwikkelen betekent sturen op gewenst gedrag en het managen van blokkerende patronen
13.4 Elk gedrag heeft een opbrengst
13.5 Verborgen blokkerende normen
13.6 De 13 tips voor cultuurontwikkeling
13.7 Buitenlandse toezichthouders met een andere cultuur

14. Goed inzicht is niet voldoende voor goed toezicht
14.1 Kennis is King
14.2 Reflectief vermogen is van vitaal belang
14.3 Inzicht in zichzelf en in anderen
14.4 Kennis van groepsdynamiek
14.5 Onafhankelijkheid
14.6 Vermogen tot luisteren en tot spreken
14.7 Ervaring met besturen
14.8 Gezag en vermogen tot aansturing
14.9 Optreden: niet teveel, niet te weinig
14.10 Checkpoints

15. De voorzitter en de samenstelling van de raad
15.1 De voorzitter, de benoemingscommissie en de aandeelhouders
15.2 De externe en de interne voorwaarden
15.3 Een suboptimale samenstelling
15.4 De omvang van de raad en de NUB's
15.5 Deskundigheid, complementariteit, geschiktheid en diversiteit
15.6 Onafhankelijkheid van het toezicht
15.7 Macht, gezag en het alfa-apen dilemma
15.8 Teamvorming
15.9 Formele benoemingsvereisten
15.10 Besluitvorming
15.11 Checkpoints

16. De keuze van de voorzitter
16.1 Een profielschets is maar het begin
16.2 De zoektocht
16.3 Onafhankelijkheid van de voorzitter
16.4 Van een re-actieve naar een pro-actieve voorzitter
16.5 Benoeming en benoemingstermijn
16.6 Checkpoints

17. De vicevoorzitter
17.1 Taken
17.2 Checkpoints

18. De secretaris
18.1 Inleiding
18.2 De dubbelfunctie
18.3 Vergaderingen van de raad
18.4 Ondersteunende taken
18.5 Checkpoints

19. De voorzitter en externe contacten
19.1 Beursfondsen
19.2 Semipublieke organisaties
19.3 Checkpoints

20. Introduceren, blijven leren, evalueren
20.1 Introduceren en blijven leren
20.2 Zelfevaluatie
20.3 Checkpoints

21. Tijdsbeslag en beloning
21.1 Wat wordt van de voorzitter verwacht?
21.2 Tijdsbeslag, verantwoordelijkheid én aandacht
21.2.1 Overboarding
21.3 Wat krijgen ze betaald?
21.3.1 Beursfondsen
21.3.2 Semipublieke sector
21.4 Checkpoints

22. Leiden van vergaderingen
22.1 Overleg vergt tijd en discipline
22.2 De agenda22.3 Delegatie
22.4 Notulering
22.5 Het voorzitten
22.6 Checkpoints

23. Lijst van afkortingen
24. English summary
25. Samenvatting
26. The checkpoints per chapter

27. De checkpoints per hoofdstuk

Literatuur
De auteurs
Nawoord

Managementboek TOP 5

Rubrieken

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden

        Handboek voorzitter