Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Waarom John Kotters Leiderschap bij verandering nog verrassend actueel is

Leiderschap bij verandering van Harvard Professor John Kotter, is gebaseerd op tientallen jaren ervaring in adviespraktijk bij grote multinationals en andere organisaties. Sinds de publicatie van zijn boek in 1996 heeft zijn visie op leiderschap in de 21ste eeuw alleen maar aan relevantie en actualiteit gewonnen.

Richard Lannoye | 23 november 2017 | 5-7 minuten leestijd

Kotter houdt ons een indringende spiegel voor waarom zoveel goed bedoelde ingezette veranderingsprocessen mislukken en geeft een handzaam achtfasen-veranderingskader aan waarmee je veel meer kans van slagen zult hebben de beoogde hervormingen te realiseren.

Veel mislukkingen om te veranderen kunnen worden voorkomen

Professor John Kotter van de Harvard Business School heeft niets aan scherpte en relevantie verloren sedert de publicatie in 1996 van zijn bekende boek ‘Leading Change’; vertaald in ‘ Leiderschap bij verandering’. Hij heeft zijn conclusies en aanbevelingen om tot geslaagde hervormingen te komen gebaseerd op zijn tientallen jaren ervaring als adviseur van vele bekende multinationals en grote organisaties. Het boek is doorspekt met vele overtuigende praktijkvoorbeelden. Indrukwekkend is om te lezen hoe belangrijk zijn aanbevelingen zijn die hij ons toen al meegaf voor de 21ste eeuw.

De eerste vraag die Kotter zich stelt is: waarom falen organisaties zo vaak om hun voorgenomen veranderingen ook te realiseren?

Hij geeft hiervoor 8 duidelijke redenen:

- Men laat te veel zelfgenoegzaamheid toe; het ontbreekt aan urgentie!

- Men laat na om een voldoende krachtige, leidende coalitie te vormen; gebrek aan het juiste samengestelde team van leiders geeft geen draagvlak.

- De kracht van visie wordt onderschat; er wordt veel te weinig tijd genomen om die goed te definiëren met het hele team.

- De visie wordt onvoldoende gecommuniceerd.

- Toestaan dat obstakels in de weg blijven staan; met name verouderde structuren en systemen, en een dwarsliggend middenkader.

- Het nalaten om korte termijn successen vast te stellen en te vieren.

- Te vroeg juichen; men stopt er te snel mee.

- Het verzuimen om veranderingen te verankeren in de organisatiecultuur.

Kotter benadrukt dat stabiliteit niet langer de norm is voor de toekomst; de omgeving wordt alleen nog maar turbulenter. Daarin zijn bovengenoemde kardinale fouten volgens hem niet onontkoombaar, maar door opmerkzaamheid en goede aanpak te vermijden of sterk te verminderen.

Coalitie van leiders nodig voor geslaagde verandering

De auteur geeft als oplossing zijn achtfasen proces, dat in zijn genoemde volgorde per fase helemaal moet worden uitgevoerd om succes te verzekeren. Boven alles staat dat het proces van gewenste verandering/ hervorming nooit effectief zal zijn tenzij leiderschap van hoge kwaliteit de drijvende kracht is.

Kort zal ik daarom inzoomen op de acht fasen en in het bijzonder wat hij onder goed leiderschap verstaat:

1. Een gevoel van urgentie tot stand brengen; bedrijfsblindheid voorkomen door met klanten leveranciers en mensen van buiten het bedrijf te praten in een breed forum.

2. Een leidende coalitie vormen; alleen een juist samengesteld team kan effectief zijn; daarvoor is nodig macht (lijnmanagers positie), deskundigheid, geloofwaardigheid en vooral leiderschap.

Hier noem ik het verschil tussen een leider en een manager zoals Kotter dit ziet: eiders creëren visie voor het bedrijf, een aantrekkijk toekomstbeeld, en een strategie, een logica hoe daar te komen; managers maken plannen en budgetten, zorgen voor het goed lopen van de dagelijks operatie en zijn duidelijk korte termijn gericht.

3. Een visie en strategie ontwikkelen; het is belangrijk dat deze fase ook niet te snel wordt afgedaan of overgeslagen. Een goede visie is een worsteling en kost veel tijd, maar is straks het kader waaraan de hele hervorming wordt opgehangen en getoetst. Een goede visie neerleggen is investeren in de toekomst!

4. De veranderingsvisie communiceren; managers communiceren vaak te weinig of geven tegenstrijdige berichten af. Belangrijk zijn hier eenvoud in tekst en boodschap, gebruik van metaforen, als management het goede voorbeeld geven en de boodschap zo vaak mogelijk herhalen in de diverse fora.

5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren; door empowerment meer mensen invloed geven en obstakels opruimen; de belangrijkste zijn: structuren, systemen en vaardigheden aanpassen en afdelingschefs tijdig erbij betrekken.

6. Korte termijn successen vieren; mijlpalen hiervoor inplannen: dit is nodig om geloofwaardigheid op te bouwen.

7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen. Hier is leiderschap weer van onschatbare waarde volgens de schrijver. ‘Uitmuntende leiders zijn bereid tot lange termijn denken. Zij zullen ook de tijd nemen om zeker te stellen dat alle nieuwe praktijken stevig zijn gegrondvest in de organisatiestructuur’.

8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur; soms zijn bepaalde kernwaarden in een bedrijf heel hardnekkig en hebben technologische waarden de overhand boven markt en concurrentie gedreven waarden; ook hier moet een echte leider deze cultuurblindheid corrigeren. Als de mensen de nieuwe benaderingen zien werken gaan ze er ook in geloven en verandert de cultuur langzaam; het vergt veel praten. Het maakt ook beslissingen over de opvolging en promotie van cruciaal belang.

Wat zijn volgens Kotter de implicaties voor de 21ste eeuw? Hoe zal de winnende onderneming er uit zien?

Meer leiderschap nodig, ook op lagere niveaus

Er zal meer teamwerk aan de top nodig zijn en er zijn meer mensen nodig die visie kunnen creëren en communiceren.

Er zullen meer broedplaatsen voor leiderschap moeten zijn; meer empowerment met plattere en slankere structuren en weinig bureaucratie; managers die niet bang zijn om risico’s te nemen , werknemers die zichzelf grotendeels managen en topmanagers die gericht zijn op leiderschap verlenen.

De auteur besluit zijn boek met leiderschap en levenslang leren. Leiderschap is niet alleen nodig aan de top van de hierarchie, maar ook in de meer bescheiden zin door de hele onderneming.

Leiderschap kan ook worden geleerd

Het mooie is dat Kotter op basis van zijn vele waarnemingen uit de praktijk gelooft dat leiderschap ook geleerd kan worden en niet, zoals hij aanvankelijk dacht, een talent is voor een kleine groep. De kracht van levenslang leren levert een enorm potentieel.

De 21ste eeuw is de eeuw van de lerende organisatie die vele onverwachte kansen  en mogelijkheden biedt om een leider te worden en voor vele medewerkers om beter in de organisatie te kunnen functioneren.

Dit is het fascinerende, wenkende perspectief dat prof. Kotter ons biedt in dit inspirerende, voortreffelijk geschreven boek.

Leiderschap bij verandering is een must voor alle leiders en managers van met name  grote organisaties/ multinationals.

Richard Lannoye is consultant en interimprofessional met meer dan 30 jaar ervaring in marketing en sales. Hij is eigenaar van Lannoye Management.

Over Richard Lannoye

Richard Lannoye is consultant en interimprofessional met meer dan 30 jaar ervaring in marketing en sales. Hij is eigenaar van Lannoye Management.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden