Veranderingen zijn door de turbulente omgevingen van organisaties al lang geen rationeel proces meer dat ‘eenvoudig’ top-down aan te sturen is. Ook is het geen lineair proces dat van A naar B verloopt. Veranderingen zijn er continu en om succesvol te kunnen veranderen moet iedereen, van hoog tot laag, overtuigd zijn van de noodzaak. Om te overleven in een globale en turbulente omgeving zal je bovendien sneller moeten vernieuwen dan de concurrentie. Een organisatie weer op de rails krijgen en/of haar koers veranderen gebeurt niet omdat dat leuk en uitdagend is, maar vanuit een zekere urgentie. Het marktaandeel daalt, we zijn onvoldoende concurrerend, de kosten zijn te hoog, klanten zijn ontevreden, kortom er is sprake van stress, frustraties en middelmatigheid. Het gaat niet goed, dus we moeten veranderen.
Managementliteratuur vermeldt dat zo’n 70 procent van veranderingsinitiatieven faalt. De auteurs stellen dat de faal-percentages die zij vaststelden weliswaar lager zijn, maar dat je niet kunt concluderen dat het succes dus groter is. Vaak is er wel verbetering, maar is men niet ten volle tevreden. Die noodzakelijke veranderingen moeten bovendien uitgevoerd worden naast de reguliere werkzaamheden. Er is dus veel gedoe, dat veel energie kost en dan moet de verandering soms nog beginnen. Gezien de context waarin veranderingen moeten worden doorgevoerd kun je dus maar beter zorgen dat je uitstekend geprepareerd bent eer je begint.
Helder en integratief verandermodel
De auteurs zijn erin geslaagd een helder en integratief veranderingsmodel te ontwerpen. Hun veranderingsmodel heeft als uitgangspunt dat een effectieve verandering begint bij het managen van de organisatie-energie. De kracht van het model is dat naast rationele aspecten, het met name oog heeft voor de emotionele aspecten van verandering. Want het is juist die emotionele component die ervoor moet zorgen dat mensen gepassioneerd en enthousiast aan de slag gaan.
Om goed geprepareerd uit de startblokken te komen moet je je organisatie opladen voor verandering. De auteurs van Six batteries of change beschrijven zes bronnen van organisatie-energie. Wanneer je erin slaagt deze ‘batterijen’ op te laden, genereren ze voldoende energie om een verandering succesvol te laten verlopen. De auteurs staan uitgebreid stil en geven tips en tools voor een opgeladen:
1. Topteam-batterij, dat voldoende ambitieus is, met één stem spreekt en dezelfde boodschap brengt;
2. Strategiebatterij, die voor een duidelijke strategische richting, samenhang en coherente actie zorgt;
3. Management-infrastructuur-batterij, die een krachtige motor voor verandering dient te zijn;
4. Cultuurbatterij, deze creëert mogelijkheden, terwijl een lege cultuurbatterij problemen creëert;
5. Actieplanning- en implementatie-batterij, zorgt voor de fysieke energie die nodig is. Het ontwikkelt de veranderingscapaciteit die je, bij wijze van spreken, in staat stelt het vliegtuig te (ver)bouwen terwijl het in de lucht hangt;
6. Verbindingsbatterij, zorgt voor de broodnodige psychologische energie om de individuele betrokkenheid bij de verandering te borgen.
In hoofdstuk 8 gaan auteurs dieper in op hoe je de belangrijkste initiatieven identificeert die je moet lanceren om verandering succesvol te managen. Hoe je die initiatieven ontwerpt komt in hoofdstuk 9 uitgebreid aan de orde. Het laatste hoofdstuk beschrijft drie manieren waarop managers het batterijmodel kunnen gebruiken. De verhelderende en herkenbare voorbeelden uit de praktijk, die je in alle hoofdstukken vindt, ondersteunen op een prima manier de aangeboden theorie.
Verfrissend en helder
Six batteries of change is een verfrissend en helder geschreven boek dat ik eenieder die meer over verandering wil leren, of bij verandering betrokken is, van harte kan aanbevelen. Bovendien is het een feest dit boek te lezen vanwege het bloemrijke taalgebruik dat onze zuiderburen nu eenmaal beter beheersen dan wij.
