Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
3 juni 2013 | Martin van Staveren

Af en toe kom je een boek tegen dat je eerst in één adem uitleest, en dat daarna blijft nadreunen. Jugaad Innovatie is zo'n boek. Het is geschreven door drie innovatiestrategen uit India. Zij leren westerse bedrijven al jarenlang hoe kostenefficiënter te innoveren, vanuit een andere mindset op basis van zes principes. Jugaad lezen is net zo confronterend als in de scheerspiegel kijken. Zo'n spiegel in de badkamer van hotels, waarin wat je niet wilt zien wordt uitvergroot…

Sinds 2008 is het crisis in het Westen. De jarenlang vanzelfsprekende groei is gestopt en de bijbehorende welvaart staat onder druk. Er groeit nu een generatie op die het voor het eerst sinds eeuwen misschien wel eens minder gaat hebben dan de ouders. Innovatie op alle fronten is dus essentieel, om welvaart en vooral welzijn te kunnen behouden. Hoe doe je dat, innoveren in tijden van crisis? De drie auteurs van Jugaad Innovatie – Slim en flexibel organiseren naar spectaculaire groei hebben daar een intrigerende visie op. Voor de innovatie-experts Navi Radjou, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja, ontstaat innovatie juist uit schaarste en tegenslag. Dat is dus goed nieuws.

Jugaad is Hindi voor een ingenieuze en slim geïmproviseerde oplossing. Soortgelijke begrippen blijken in allerlei andere culturen te bestaan, ook westerse, zoals D-I-Y in de VS en Système D in Frankrijk. Het lijkt er echter ernstig op dat we dit door de overvloed van de afgelopen decennia in zijn verleerd. Volgens de auteurs is de innovatie in veel westerse organisaties inmiddels te duur en te inflexibel. Het is daarbij vaak een tamelijk geïsoleerd proces, met te veel focus op patenten. Dit werkt niet meer optimaal in een maatschappij, die in toenemende mate te maken krijgt met schaarste aan financiële middelen, grondstoffen en arbeidskrachten. Tel daar de razendsnelle technologische ontwikkelingen van bijvoorbeeld sociale media nog eens bij op: welkom in een geheel nieuw innovatieklimaat.

Om in dit nieuwe klimaat te kunnen overleven biedt Jugaad een survival kit met zes principes: zoek mogelijkheden bij tegenspoed, doe meer met minder, denk en handel flexibel, houd het eenvoudig, verbreed de markt en volg je hart. Deze principes zijn per hoofdstuk in detail uitgewerkt, vertaald in concrete acties en toegelicht met soms hilarische voorbeelden. Wat te denken van een storingsmonteur van de Chinese fabrikant Haier? Hij kwam erachter dat een Chinese boer in een afgelegen streek zijn inmiddels defecte wasmachine had gebruikt om de geoogste aardappelen in te wassen. In plaats van in de gebruiksaanwijzing op te nemen dat de wasmachine niet geschikt is voor het wassen van aardappels, heeft de fabrikant de wasmachine juist aangepast om er ook de oogst in te kunnen wassen. Ook in India bleek deze multi-purpose wasmachine een gat in de markt.

Een ander voorbeeld van de Jugaad-mindset is het vieren van mislukkingen, zoals Google doet. Dit leidt tot een risicotolerante cultuur, waarbij niet eindeloos wordt doorgemodderd op een ingeslagen weg die niet blijkt te werken. Mislukkingen komen snel aan de oppervlakte, worden herkend en erkend, waardoor er van kan worden geleerd. Dit alles kan veel geld besparen. Daarnaast kunnen uit mislukkingen met de nodige creativiteit ook zeer succesvolle producten ontstaan, zoals de bekende gele post-it blaadjes van 3M.

Waarom is deze manier van denken en innoveren juist nu voor ons van essentieel belang? Vanwege twee ontwikkelingen die elkaar versterken, en voor westerse bedrijven nieuwe en grote markten kunnen betekenen. Enerzijds hebben in het Westen, door vergrijzing en werkloosheid, steeds meer mensen steeds minder te besteden. Anderzijds produceert diezelfde westerse wereld nog steeds zo'n 90 procent van de producten voor het rijkste deel van de wereldbevolking, zo'n 10 procent van de mensen dus. Door dus vanuit principes als meer-met-minder en houd-het-eenvoudig te innoveren, kunnen goedkopere producten worden ontwikkeld voor de 10 procent westerse consumenten die minder te besteden hebben. Daarbij kunnen nóg veel goedkopere producten worden ontwikkeld voor de resterende 90 procent van de wereldbevolking, die nog steeds veel minder te besteden heeft dan de gemiddelde Westerling. Een toenemend aantal westerse bedrijven begint dit in te zien en gevestigde bedrijven als GE en Pepsi Co hebben Jugaad al omarmd.

Overigens, nadrukkelijk stellen de auteurs dat Jugaad-innovatie geen vervanging is voor de gangbare westerse wijze van innoveren, met grote budgetten en langjarige trajecten. Het is vooral een complementaire vorm, waarbij werkwijzen als Six Sigma prima als hefboom kunnen fungeren.

Samenvattend, Jugaad innovatie richt zich op 'goed genoeg en goed betaalbaar' en is daarmee een baanbrekend boek. We kunnen dit in Nederland al zien in het succes van de low-budget supermarkten Lidl en Aldi. Het is een no-nonsense aanpak, met een combinatie van gezond verstand, oog voor behoeften van de klant, snel iets oppakken en het snel weer loslaten, als het niet blijkt te werken. Dit vereist een vorm van mentale flexibiliteit die in veel grotere organisaties, tot de nok toe gevuld met ISO, Six Sigma, COSO en andere korsetten, opnieuw georganiseerd dient te worden. Eén factor is hiervoor cruciaal: leiderschap. Dit begint me het zien van crisis als kans, met onzekerheid als bondgenoot.


21 mei 2013 | Arie Buvens

Jugaad is in het Hindi een flexibel woord voor een innovatieveof geïmproviseerde oplossing die ontstaat uit vernuft en slimheid. Het is, volgens de schrijvers, dé voornaamste manier van innoveren in opkomende markten. Het boek is een pleidooi om ook in het Westen innovatie te veranderen, dan wel opnieuw uit te vinden. De westerse manier van innoveren is veel te star, te insulair en te omvangrijk geworden om effectief te kunnen blijven.

'Iets uitvinden is van nature een ongeordend proces. Je kunt wel een Six Sigma-proces invoeren en zeggen: Nou het gaat niet zo vlot met de uitvindingen en daarom plan ik mijzelf in voor drie goede ideeën op woensdag en nog twee op vrijdag, maar zo werkt creativiteit niet'. Tal van voorbeelden van uitvindingen uit India, Brazilië, China en Kenia vormen voor Navi Radjou, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja de basis voor een 'nieuwe' manier van innoveren – 'Jugaad innovatie'. Nieuw tussen aanhalingstekens, omdat ook bedrijven als Philips, Siemens, GE en Apple als Jugaad worden getypeerd. En die gaan al wat jaartjes mee, dacht ik.

Navi Radjou is strategieadviseur in Sillicon Valley, docent aan de Judge Business School van de Cambridge University en faculteitslid van het Wereld Economisch Forum. Jaiideep Prabhu is Jawaharlal Nehru Professor of Indian Business en Enterprise en directeur van het Centre for India & Global Business aan dezelfde Judge Business School. En Simone Ahuja is oprichter van Blood Orange een marketing en strategie adviesbureau op het gebied van opkomende markten met hoofdkantoor in Minneapolis. Zelden heb ik zo lang over het recenseren van een boek gedaan als dit keer. Tijdens het lezen werd ik heen en weer geslingerd tussen opwinding: 'goh, wat interessant 'en teleurstelling 'wat een flauwekul om dit als iets nieuws op de markt te brengen'. Het boek opent bijvoorbeeld met het verhaal van Mansukh Prajapati die een 'alternatieve koelkast' heeft uitgevonden. Een terracotta box gemaakt van klei, de Mitticool. Het werkt als volgt: water uit een ruimte bovenin druppelt langs de zijwanden, waardoor de lagere ruimte met voedsel wordt gekoeld door middel van verdamping. De koelkast verbruikt geen elektriciteit, is geheel biologisch afbreekbaar en produceert geen enkel restmateriaal. Als bedacht wordt dat meer dan 500 miljoen(!) inwoners van India geen beschikking hebben over elektriciteit, dan liggen hier gouden kansen. 'Goh, wat interessant! Maar dan kijk ik op de website van onze eigen Wageningen University en dan zie ik tal van toepassingen van dit principe. Dat heet dan geen Jugaad, maar gewoon onderzoek en toepassingen. En wat is er nu zo bijzonder aan de zes principes van Jugaad? 1) zoek altijd naar mogelijkheden onder moeilijke omstandigheden. 2) doe meer met minder. 3) denk en handel flexibel. 4) hou het eenvoudig. 5) doe aan marktverbreding. 6) volg je hart. Geen van deze principes is omkeerbaar. Want wie doet nu minder met meer? Denkt en handelt bewust star? Wie maakt het nu als principe ingewikkeld? Dat doet toch niemand?

Ik wilde het boek wegleggen toen ik op bladzijde 158 las dat Philips met zijn Sense and Simplicity hèt voorbeeld is voor het Jugaad-principe 4) Hou het eenvoudig. Ook Siemens wordt geroemd om zijn SMART-producten, waarbij SMART staat voor: simple, maintenance-friendly, affordable, reliable en timely-to-market (eenvoudig, onderhoudsvriendelijk, betaalbaar, betrouwbaar en tijdig leverbaar). Zo levert Siemens kleine, lokale elektriciteitsnetten die kunnen werken op verschillende energiebronnen, van zonne-energie tot kokosnootschillen. Daarmee kunnen kleine Indiase dorpen van vijftig tot honderd huishoudens van elektriciteit worden voorzien. Siemens schat dat het marktpotentieel voor SMART-producten alleen al in India 12 miljard euro is. Volgens de auteurs zouden bedrijven als Philips, Siemens, Google, GM en Facebook dat doen 'gedreven door empathie en gevoel van sociale gelijkheid. Vanuit hun wens om op een rendabele manier tegemoet te komen aan de behoeften van de onderbediende consumentensegmenten, die traditionele bedrijven vaak negeren.'(sic) O ja, ook Steve Jobs wordt in dit boek opgevoerd als dé grote Jugaad-vernieuwer.

Wat moet ik met Jugaad? Principes waar niemand op tegen is. In hoofdstuk 8 schrijven de auteurs zelf dat Jugaad-innovatie geen wondermiddel is dat altijd kan worden toegepast bij alle innovatieproblemen. In de voorgaande hoofdstukken doen ze dat overigens wel. 'Ondanks de opvallende voordelen heeft het ook enkele duidelijke beperkingen, Sterker nog, Jugaad is geen substituut voor de traditionele gestructureerde benadering van innovatie die bij westerse bedrijven gebruikelijk is.' Jugaad-innovatie levert de beste resultaten op als zij wordt toegepast in complexe en veranderlijke omgevingen met de kenmerken: snelle verandering, schaarste aan bronnen, zuinige en gevarieerde klanten, onvolgroeide industrie, exploderende onderlinge verbondenheid. Kortom: in extreme omstandigheden die vaker voorkomen in India, China en Brazilië (BRIC-landen). Aangezien westerse economieën nu ook te maken krijgen met verschijnselen als schaarste, diversiteit, onvoorspelbaarheid en onderlinge verbondenheid (via sociale media) kan Jugaad weleens gezien worden als precies dat medicijn dat westerse bedrijven nodig hebben. Zo leven anno 2013 meer dan 46 miljoen inwoners van de VS onder de armoedegrens en hebben ruim 50 miljoen Amerikanen geen zorgverzekering. Europa heeft nu al ruim 20 miljoen inwoners onder de armoedegrens. In die zin is het een interessant boek; als je omlaag gaat moet je goed kijken naar diegenen die omhoog gaan. Maar je moet ze niet door elkaar halen, dan schiet je er niets mee op.


5 april 2013 | Justin van Lopik

Westerse economieën staan steeds meer onder druk. De koopkracht van zowel overheden als particulieren krimpt alweer een paar jaar en dat zorgt voor een terugval in de vraag. De toenemende schaarste op het gebied van grondstoffen, steeds kortere productlevenscycli en een consument die zich steeds makkelijker kan informeren over prijs/kwaliteitsverhouding, zorgen er daarnaast voor dat de marges sterk onder druk staan. Kun je nog innoveren als het speelveld er zo uitziet? Navi Radjou, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja onderzochten succesvolle innovaties en businessmodellen in opkomende economieën als India, China en Brazilië, waar dit soort omstandigheden vaker en al langer voorkomen, en concluderen dat er daar veel lessen te leren zijn voor westerse bedrijven. Vooral als het gaat om het zo goed mogelijk bedienen van de consument - wie dat ook moge zijn. Hun boek Jugaad innovatie biedt daarmee een andere kijk op innovatie, die kansen kan bieden in een steeds competitievere markt. Navi Radjou: 'It's not about the next big thing, but about making the most of the last big thing'. Het gaat Radjou er daarbij om dat veel innovaties de markt nooit helemaal gepenetreerd hebben. Neem bijvoorbeeld de couveuse. De normale versie is voor honderden miljoenen mensen volledig onbereikbaar, hetzij door afstand van het ziekenhuis of domweg door de kosten (een couveuse kost 20.000 euro). Een groepje innovatieve mensen ontwikkelde een draagbare couveuse, de Embrace, tegen een fractie van die prijs. Zeker, het ding mist allerlei toeters en bellen die een state of the art couveuse wel heeft, maar door de lage prijs kunnen miljoenen nieuwe mensen met deze innovatie bediend worden. Het voorbeeld illustreert een van de principes die het trio in hun onderzoek vaststelde: succesvolle ondernemers mikken op marktverbreding. Radjou: 'Goed is goed genoeg.' De 6 principes 'Jugaad' is Hindi voor een ingenieuze en slim geïmproviseerde oplossing. Jugaad (of 'spaarzame') innovatie gaat dan ook uit van schaarste, in plaats van van steeds groeiende R&D-budgetten. In de woorden van de auteurs: 'Het is de kunst van het met lef herkennen van kansen in de lastigste omstandigheden en op een vindingrijke manier oplossingen bedenken met gebruikmaking van eenvoudige middelen. Jugaad gaat om meer doen met minder.' Navi Radjou, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja onderzochten bedrijven die dat op die manier doen, en kwamen tot zes kenmerken van effectieve vernieuwers: - Zoek altijd naar mogelijkheden onder moeilijke omstandigheden - Doe meer met minder - Denk en handel flexibel - Houd het eenvoudig - Doe aan marktverbreding - Volg je hart Deze zes principes van Jugaad leiden volgens de auteurs tot veerkracht, spaarzaamheid, aanpasbaarheid, eenvoud, verbreding, empathie en passie, en dat zijn elementen die van belang zijn om effectief te kunnen concurreren in een steeds complexere en competitievere wereld. En, zoals eerder gezegd, dat is ook van toenemend belang in onze eigen ontwikkelde westerse economie. Neem het Chinese Haier, een fabrikant van consumptiegoederen. Haier heeft zich, door kwaliteitsapparaten te verkopen tegen lagere prijzen dan die van bijvoorbeeld Whirlpool en GE, binnen 10 jaar een plek veroverd op de Noord-Amerikaanse en Europese markt. En niet zomaar een plek. In de VS bezit Haier zo'n 60 procent van de totale markt. Haier doet dat onder andere door sterk in te zetten op flexibiliteit, het derde jugaad principe. Dat uit zich onder meer in hun organisatiestructuur die, zoals destijds het BSO van Eckart Wintzen, bestaat uit een netwerk van 4.000 losse eenheden die zichzelf aansturen en waarin een diversiteit van functies samenkomt. (Voor meer over deze vorm van organiseren: Lees Eckart's notes). Iedere eenheid heeft zijn eigen winstverantwoordelijkheid en opereert in grote mate autonoom. Naast de groei leidt het tot meer opmerkelijke successen. Zo kreeg de klantenservice op een dag een klacht over een verstopte afvoer bij een wasmachine, en toen een monteur ging kijken bleek dat de klant de wasmachine gebruikte om aardappelen te wassen. Veel bedrijven zouden de klant vertellen dat de machine daar niet voor bedoeld is, maar Haier koos een andere – flexibelere – benadering: ze ontwierpen een machine die naast kleding ook groenten kon wassen en brachten die op de markt. Het concept sloeg enorm aan, want er bleken miljoenen boeren te zijn die wasmachines op die manier gebruiken. En Haier is niet de enige jugaad ondernemer die met succes concurreert tegen de gevestigde ondernemingen, Zhongxing bijvoorbeeld ontwikkelde een röntgenapparaat op basis van bestaande technologie (Houd het eenvoudig) en bracht deze voor de helft van de gangbare prijs op de Chinese markt. Philips kon hiermee niet concurreren en trok zich terug uit het segment. De Embrace komt overigens ook naar het Westen. Tsunami van verlopen patenten Er gaat steeds meer geld in R&D, en daardoor worden de risico's daarvan navenant groter. Tegelijkertijd neemt de winst die uit R&D voortvloeit gestaag af, zo betoogt het trio, en ze onderbouwen dat met cijfers. De waargenomen afname in rentabiliteit van R&D komt enerzijds door de eerder genoemde kortere levenscycli van nieuwe producten, maar ook doordat de hogere investeringen erin een groter risico veroorzaken. Als je nat gaat, dan ga je ook echt nat. De 'natuurlijke' reflex voor beslissers in zo'n traject is om innovatie in reactie in te kaderen in risicomanagementsystemen, waar op zich niks mis mee is, maar die de broodnodige radicale vernieuwing soms in de weg staan. De auteurs van Jugaad innovatie noemen daar pregnante voorbeelden van. De moraal van het verhaal is dat innovatie binnen onze westerse context, door allerlei oorzaken, steeds minder innovatief wordt. Daarnaast en bovendien blijkt uit onderzoek dat een nogal groot deel van de bestaande patenten in de komende 10 jaar gaan verlopen, en dat verdienmodellen dus op de schop moeten. En R&D afdelingen zijn niet de enigen die moeten veranderen. De hoogste bonussen op de salesafdeling gaan niet naar de mensen die de beste oplossing verkopen, maar naar de mensen die de duurste oplossing verkopen. Kortom, het kan en moet anders, en Jugaad innovatie van Navi Radjou, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja biedt daartoe aansprekende aanknopingspunten en een stortvloed aan voorbeelden.


Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Simone Ahuja
Jugaad innovatie

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden