Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Spelen met woorden nieuws
29 maart 2019 | Yolanda van Heese

Tijdens het boeiende seminar ‘Veranderdynamiek' maken de sprekers één ding duidelijk: veranderen is spelen. Spelen met andere spelers, met woorden of met de werkelijkheid. Kon je er niet bij zijn? Dit is wat je hebt gemist.

Het spelmodel
Dagvoorzitter Jaap Boonstra neemt ons mee naar de speeltuin van veranderen. Met allerlei praktijkvoorbeelden werkt Boonstra de elementen van het speelmodel uit. Bijvoorbeeld hoe meer dan 300 organisaties het speelveld rondom dikke kinderen in Amsterdam bepalen. Het plezier van Boonstra klinkt door in al zijn voorbeelden. Het meeste indruk maakt zijn verhaal over Mandla, een kunstenaar uit Johannesburg. Mandla startte een project in een krottenwijk, en wist zo een hele beweging tot stand te brengen. Kortom: iedereen kan speler zijn. Geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Spelende of lerende organisatie?
Manon Ruijters deelde met ons haar inzichten over lerende organisaties. In je werk gaan de mooie momenten, zo zei Ruijters, niet over vaardigheden. Ze gaan over het samenspel tussen mensen en hoe je onderling verschil kunt overbruggen. Dat samenspel is een voorbeeld van professionaliteit: het ontwikkelen van jezelf, je vak en je vakgenoten in de context van je werkomgeving. Het eigenaarschap voor professionaliteit ligt niet bij de organisatie, maar bij de professional zelf.

De belangrijkste vraag is volgens Ruijters niet ‘Hoe organiseer je leren?', maar ‘Hoe optimaliseer je goed werk?'. Met een quickscan kun je in kaart brengen hoe het staat met het lerend vermogen van de eigen organisatie en welke van de zeven hefbomen extra aandacht nodig hebben. Ruijters bespreekt er drie.

Allereerst: een resonerende visie. Vaak kost het veel tijd en moeite om een visie te formuleren. D ie houd je alleen levendig wanneer mensen een ‘klankkast' hebben waarin die visie kan resoneren: een basis, een visie op hun eigen professionaliteit. De tweede hefboom is teamwerk. Maak met elkaar beelden van goed werk: hoe ziet goed werk er in jouw organisatie, voor jouw team uit? Pas als je gedeelde normen hebt, kom je tot reflectie. En als derde hefboom: is er een open relatie met ‘buiten', die voor beiden partijen zinvol is? Hoe meer je de organisatiegrenzen over moet, hoe sterker je moet staan. Maar bij elk vak horen angsten en onzekerheden. Heb aandacht voor die onzekerheden en bespreek het met elkaar.

Verslaafd aan organiseren
Tjip de Jong bekijkt veranderen uit het perspectief van leren. Dat is immers wat je te doen staat bij een verandering: mensen leren de dingen op een andere manier te doen. En veranderen, zo zegt De Jong, dat is net als afkicken: je moet een bepaalde routine zien te veranderen. De Jong ziet veel verslavingen in organisaties, zoals de macht-, de visie- of de verantwoordingsverslaving. Het zijn sluipmoordenaars die verandering tegenhouden. Verslavingen worden in stand gehouden door bepaalde routines die je hebt, en het netwerk waarin je je bevindt. De Jong vertelt welke drie randvoorwaarden je nodig hebt om te kunnen leren: autonomie, verbinding en vakmanschap. Zorg ervoor dat die randvoorwaarden op orde zijn.

Maak een golf
Daarna neemt Hans van der Loo ons vol energie mee naar de wereld van wavemakers: mensen die samen met volgers golven van verandering creëren. Zij passen zich aan veranderingen aan, benutten de kracht van verandering en weten die zelfs te versterken. Van der Loo onthult drie geheimen van de wavemakers.

Allereerst het geheim van energie: wavemakers hebben meer dan voldoende positieve energie, om hun werk vanuit al hun potenties te kunnen doen: zij zitten over het algemeen in de zogenaamde zinzone. Heb je minder of juist vooral negatieve energie? Dan zit je in comfortzone, hyperzone of zombiezone. Het tweede geheim van wavemakers: verbinding. Om een golf van verandering in gang te zetten heb je verbinding en massa nodig. Je hebt mensen nodig die je volgen. En het derde geheim: onzekerheid. Wavemakers kunnen omgaan met open einden en omslagpunten. Soms wordt het wel een succes, soms niet. Dat hoort erbij.

Wil jij ook een wavemaker zijn? Dan is het vooral belangrijk dat je de kracht van WoW gebruikt: ‘willen' in plaats van ‘moeten', en dat je een ambitie hebt: een zelfgekozen, messcherpe ambitie. En dan aan de slag: doen, doen en nog eens doen!

Wat is jouw werkelijkheid?
Shirine Moerkerken biedt tijdens het seminar een proeverij ‘anders interveniëren'. Allereerst: neem jezelf mee. Je maakt kennis met elkaar door uit te spreken waarvan je denkt dat je het met de ander niet eens bent, of door een vraag te stellen waarvan je denkt dat je die niet mag vragen. Of door een vooroordeel te spreken, waarvan je denkt dat je dit niet mag uitspreken. Zo krijg je onderwerpen boven tafel die anders onbespreekbaar blijven - en kun je een functioneel conflict aangaan.

Als tweede optie: zet ‘kraken' in je werkelijkheid, en kom tot nieuwe werkelijkheden. Als mens maken we onze werkelijkheden in interactie met een ander. Soms zet je jouw werkelijkheid vast als waar, terwijl iemand anders de werkelijkheid heel anders beziet. Ook je klant of leidinggevende heeft zijn eigen waarheden. Houd daarmee rekening wanneer je een opdracht krijgt; de dingen die hij normaal vindt stelt hij niet aan de orde. Maar, zegt Moerkerken, het is zoals Einstein zei. ‘If you do what you always did, you get what you always got.' De dingen die je klant of leidinggevende aan je vraagt, zal de organisatie niet vooruit helpen. Let daarom op bij een intake of opdracht: welke vraag wordt niet gesteld - maar doet er wel toe?

Veranderende leiders
Janka Stoker sluit het seminar af met de rol van de leider bij veranderingen. Zij begint met een aantal mythes over leiderschap te ontkrachten. Zo blijkt er geen wezenlijk verschil te zijn tussen de leiderschapsstijl van mannen of die van vrouwen. En zijn millennials nou echt zó anders dan andere generaties dat ze een andere stijl van leiderschap nodig hebben? Nee! Het gaat niet om de generatie, het gaat veel meer om de leeftijd die iemand heeft. Een derde mythe is dat een leider geen kennis van het vak nodig zou hebben: inhoudelijke kennis is wel degelijk nodig om je team op weg te kunnen helpen.
Om het allemaal nog lastiger te maken zijn er ook drie hardnekkige feiten over leiderschap - die verandering lastig maken. Allereerst: als je het aan mensen naar de ideale leider vraagt, dan noemen ze vooral masculiene kenmerken. Dat is al jaren zo - ook na de crisis van 2010. Een tweede complicatie is de zelfoverschatting van managers: als je aan hen vraagt of hun leiderschapsgedrag is veranderd, dan antwoorden ze bevestigend. In de praktijk herkent de medewerker dat niet. En een derde complicatie: bij de invoering van veranderingen zoals zelfsturing, is de manager die het moet invoeren het grootste struikelblok.

Kortom: die mythes en complicaties zorgen voor weliswaar een hoop dynamiek, maar weinig feitelijke veranderingen. We maken van leiderschap en verandering een doel op zich - terwijl het zou moeten gaan om het doel van de organisatie, de resonerende visie.Vervolgens vragen we in die verandering ook nog eens van leiders dat ze een schaap met vijf poten zijn. Dat is kansloos - en we zijn er met zijn allen als de kippen bij om te constateren dat ze dat schaap met vijf poten niet zijn.

Gelukkig heeft Stoker goed nieuws. Uit onderzoek blijkt dat mensen en de stereotypen die ze hanteren wel degelijk kunnen veranderen. En niet alleen dat, ook vertelt Stoker dat de effectiviteit van leiderschap wordt bepaald door de context waarin de leider en zijn organisatie zich bevindt. Dus wat te doen? Bepaal de context en kies daarbij welke verandering en welk leiderschap nodig is. Echte verandering begint bij leiderschap - dat betekent dat je als leider in de spiegel moet kijken en feedback moet vragen, dat je tijd moet nemen en last but not least: dat je het goede voorbeeld geeft. Draag het uit. Zo sluit Stoker af met dezelfde boodschap als Boonstra: geef het voorbeeld en neem mensen in beweging.

Op 7 oktober 2020 organiseert Managementboek opnieuw het seminar 'Veranderdynamiek' o.l.v. Jaap Boonstra. Uiteraard met een nieuwe line-up. Lees hier alles over deze dag.


Seminar 'Veranderdynamiek': boeiend tot de laatste spreker nieuws
25 maart 2019 | Marijke Lingsma

Een compliment voor Jaap Boonstra en de vijf sprekers, die op een persoonlijke wijze wetenschappelijke inzichten lardeerden met praktijksituaties van de bedrijven waarbij de bezoekers aan het seminar 'Veranderdynamiek' werkzaam zijn. Ook een compliment voor Managementboek die aan de voor- en achterzijde onzichtbaar, en toch aanwezig, zorgde dat ieder aan zijn trekken kwam.

Het werd een leerzame dag met leergierig publiek, en sprekers die naar elkaars onderwerpen verwezen, duidelijk waren waar ze een ander idee over hadden en ons, publiek, op een speelse en ongedwongen manier meenamen in hun wereld. Hun feestje werd een gezamenlijk feestje. Super!

Jaap Boonstra als ‘spinmaster' en zijn thema over spelen en de diverse onderdelen daarvan, zoals spelverdeling, spelvoorwaarden, spelregels, spelers en speelveld werden vervolgens uitgediept door de 5 andere sprekers: ‘Dialoog is vooral vragen stellen'. Manon Ruijters nam het stokje over na de opening door Boonstra, bleef stilstaan bij begrippen, zoals lerende organisatie, liet ons nadenken en haalde stevig uit naar ‘hardnekkige thema's zoals ontwikkelingsfasen van Tuckman die nooit bewezen zijn en feedbackcursussen die nooit wat opleveren. Haar thema ‘het gaat niet om leren organiseren, maar om in samenspel tot goed werk te komen en ze noemde ‘praktische wijsheid' deugd der deugden.

‘Samen normen vormen voor goed werk', Tjip de Jong confronteerde ons met hardnekkige verslavingen in organisatie anno nu en hoe vanzelfsprekend we daarmee veranderingen tegenhouden en ons zelfs ‘ziektewinst' oplevert. 'Verandering is praten over dingen geworden, in plaats van een activiteit' en ‘opstapelverslaving: iets erbij, moet iets eraf' en ‘Je bent nooit verslavingsvrij, dit vraagt meer om discipline dan om motivatie'. Hans van der Loo gaf ons op een energieke wijze inzicht in de verschillen van vast naar stromend, naar golvende dynamiek en hoe we wavemakers kunnen herkennen en zelf kunnen zijn. De 5 succespunten van energieke zelfverandering ontbraken niet. Shirine Moerkerken leek aardig, is ze ongetwijfeld ook, maar confronteerde op zachte wijze door analyse en vragen te stellen onder het motto: zoek het conflict en het verschil op tussen jou en de ander, het levert meer de essentie op dan overeenkomsten te benadrukken: ‘ik zet mezelf op het spel'. Janka Stoker, medeauteur van het boek Goede leiders zweven niet, ontmythologiseerde een aantal aannames over leiderschap en waarschuwde dat leiderschap en zelforganiserende teams nooit doel zijn, maar middel.

Jaap Boonstra sloot af, benadrukte het belang van context, de relevantie van tijd nemen en van zaken bespreekbaar maken en ook ‘spelen is niet altijd een leuk spel voor iedereen, ook dat is een mythe. Het is ook puzzelen, ploegen en zwoegen'. Dus tijd voor de afsluitend drankje en bitterbal, ook aan de achterzijde zijn de seminars van Managementboek goed verzorgd. Een herhaling waard.

Marijke Lingsma is directeur van opleidingsinstituut Coachboulevard en wordt binnen het coachingsvak gezien als toonaangevend en inspirerend. Ze is auteur van diverse boeken over (team) coaching, recent o.a. 'De 10 principes van agile-lean teamcoaching'.

NB: Op 7 oktober 2020 volgt het volgende seminar 'Veranderdynamiek' o.l.v. Jaap Boonstra.


Manon Ruijters: ‘Leiders hebben een belangrijke taak in het collectief leren’ interview
9 juni 2018 | Hans van der Klis

In Queeste naar goed werk onderzoekt Manon Ruijters, hoogleraar leren, ontwikkelen en gedragsverandering, wat ‘goed werk’ betekent voor professionals en hoe je een lerende organisatie vorm kunt geven. Het blijkt een ingewikkelde zoektocht, die nog geen eenduidig antwoord oplevert.

Het boek Queeste naar goed werk is de achterliggende tekst van de oratie die Ruijters in november vorig jaar uitsprak, ‘Leren in verandering’ getiteld. ‘Het was heel boeiend om deze tekst te schrijven’, vertelt Manon Ruijters. ‘Ik wil onderzoeken waarom de lerende organisatie zowel een verguisd als een geliefd onderwerp is en wat er nou zo moeilijk aan is. Maar wanneer je een nieuw onderzoeksveld gaat verkennen, heb je meer tekst nodig dan je in een rede van 45 minuten kunt uitspreken. Daarom heb ik eerst een uitgebreide tekst geschreven waarin ik mijn gedachten over dit onderwerp goed kwijt kon. Na mijn oratie kwamen verschillende mensen naar mij toe, die vertelden geraakt te zijn door mijn verhaal. Ze wilden er graag meer van weten. En die oorspronkelijke tekst lag er toch. Dan kan ik hem net zo goed laten uitgeven, dacht ik.’

Ruijters, adviseur, lector en sinds ruim een jaar dus ook hoogleraar, heeft het concept ‘goed werk’ overgenomen van Howard Gardner, Mihaly Cskszentmihaly en William Damon, die de grondleggers zijn van The Goodwork Project. De pay-off van dit project: ‘where excellence meets ethics’. Goed werk is volgens deze drie psychologen afhankelijk van drie voorwaarden: het moet excellent, ethisch en met energie zijn. Het moet kortom betekenisvol zijn voor de professional. Dat is een breed gedragen verlangen, waar veel professionals zich in zullen herkennen. Maar de tragiek van dit ideaalbeeld is dat het zo zelden in de praktijk voorkomt.

Professionals moeten zich als moderne individuen nog altijd staande houden in een anonieme systeemwereld, stelt Ruijters in navolging van de filosoof Frank Verborg. En dat vraagt om krachtige professionals, zegt ze. ‘In organisaties hoor je vaak de roep om professionals met moed en durf, die hun eigen weg volgen. Dat klinkt gemakkelijker dan het is. Ik denk dat elke professional van zichzelf heel krachtig kan zijn, Maar we doen iets met die professionals, waardoor er de helft van de tijd uitputting ontstaat. Of volgzaamheid. Soms zie ik sterke professionals die in hun samenspel met managers verschrompelen tot niks. Waarom toch? Dat is een belangrijk deel van de puzzel die ik probeer te leggen. Ik ben benieuwd hoe je dat kunt doorbreken.’

Het veranderen verandert

Eén van de redenen dat het samenspel soms zo moeilijk loopt, is dat het veranderen van organisaties aan het veranderen is, zegt Ruijters. ‘Neem nu het werken in teams. Veel mensen zijn geneigd om een voorbeeld te nemen aan sportteams, zeker als de Olympische Spelen net zijn geweest. Dan is dat een favoriet onderwerp. Maar die groepen sporters, zoals de hockeydames, zijn maandenlang alleen bezig met hun team. Die situatie bestaat niet meer in organisaties. Vroeger maakte je deel uit van een enkel team, dat was je thuishaven. Maar nu is het heel gewoon om onderdeel te zijn van een stuk of acht teams of collectieve netwerken. In elk van die groepen moet iets gebeuren. Soms ben je verantwoordelijk, soms ook niet, soms is er een duidelijke leider, soms ook niet, vaak is helemaal niet duidelijk waar de grens van de groep ligt. Het hele idee van teamvorming waar we zo verliefd op kunnen zijn, is dus achterhaald. Je hebt simpelweg niet de tijd om met acht verschillende teams de hei op om aan teambuilding te gaan doen.’

Ruijters signaleert ook positieve ontwikkelingen. ‘In veel organisaties is de laatste tijd veel meer aandacht voor samenspel en opgavegericht werken krijgt meer focus. In plaats van taakgerichte teams krijg je daardoor opgavegerichte teams. Dat vind ik een mooie beweging. De vraag is natuurlijk hoe je dat leert, goed samenwerken aan een opgave. Dat leer je niet door mensen in een klasje toe te spreken over samenwerking of uitleg te geven over opgavegericht werken. Dat leer je door samen aan het werk te zijn en van gedachten te wisselen over de manier waarop de verschillende teamleden kijken naar de opgaven. Hoe zit jij erin? Hoe zit ik erin? Wat is onze ambitie en wat zijn eigenlijk onze gemeenschappelijke normen?’

Lerende organisaties

Die normen zijn belangrijk, vindt Ruijters, en vormen de kern van goed werk ‘Wij hebben binnen organisaties allerlei afspraken gemaakt om te zorgen dat de kwaliteit van de professionals zo stabiel mogelijk is. Zo langzamerhand komen we tot de ontdekking dat nog meer regels en afspraken niet helpen, omdat die professional de ruimte nodig heeft. Maar als je die regels laat wegvallen, levert dat niet meteen actieve professionals op die in het gat springen en van de ruimte gebruik gaan maken. Veel professionals worden dan eerder onrustig. Zij hebben jarenlang geleerd in een systeem te werken met beperkte ruimte. Zij hebben normen nodig om goed werk te leveren, om te reflecteren en verbeteren, anders raken zij onthand.’

De oplossing ligt in de teams zelf, denkt Ruijters. ‘De vraag is: hoe kun je dichter bij de opgave blijven en met elkaar bepalen wat goed is? Dat kan allemaal veel slanker dan we gewend zijn. Het is ook boeiend om met elkaar van gedachten te wisselen over wat we nou echt willen, wat onze ambitie op een bepaald vraagstuk is. Die gedachtewisseling is even bindend als een keer bowlen of steengrillen. Het is alleen een andere benadering.’

Daarmee raken we aan het idee van de lerende organisatie, waar Ruijters veel over nagedacht heeft. ‘Dat vind ik een heerlijk onderwerp, ook omdat het zoveel emoties met zich meebrengt’, vertelt ze. ‘Organisaties pakken het iedere keer weer op, omdat het idee van de lerende organisatie toch heel aantrekkelijk is. Maar er is ook weerstand. Er is een groep mensen die het fantastisch vindt, die altijd maar wil leren, maar er is ook een groep die het vooral vertragend vindt. Leren in organisaties is gewoon een moeilijk onderwerp. Dat wordt deels veroorzaakt doordat leren vanaf ons vierde jaar de connotatie van klasjes en juffen heeft gekregen. Ook in organisaties zien wij leren toch nog vaak als iets dat je doet in opleidingen, of in cursussen. Maar zo werkt het niet. Leren doen we altijd, overal. Je moet breed naar leren kijken, heb ik geleerd van mijn promotor, Robert-Jan Simons. Leren is ook geen individuele aangelegenheid, het is iets dat tussen mensen plaatsvindt. Het hoeft niet altijd in een veilige omgeving, het kan ook onder hoogspanning en totaal ongestructureerd. Wat we wel moeten beseffen, is dat leren een hulpmiddel is, geen einddoel.’

Pingpongwedstrijd

Leren op organisatieniveau is dus iets heel anders dan kijken naar het opleidingenaanbod, stelt Ruijters. ‘De complexiteit van leren op organisatieniveau neemt toe. Het wordt minder grijpbaar. Maar er zijn echt wel goed onderbouwde concepten voor. Victoria Marsick en Karen Watkins hebben een model ontwikkeld, waarin zij zeven hefbomen voor lerende organisaties hebben onderscheiden. Dat model helpt je te zien waar in de organisatie daadwerkelijke aandacht nodig is om de lerende organisatie voorbij een beleidsstuk naar de praktijk te brengen. Eén van die hefbomen is het belang van een collectieve visie. Daar wordt al heel lang over gesproken, iedereen weet hoe belangrijk dat is. Maar toch blijft succes uit. Wij zijn geneigd een visie op organisatieniveau te formuleren, op een zo participatief mogelijke manier. Wat ik daaraan wil toevoegen, is dat we vergeten dat die visie vanzelf weer zal wegzakken wanneer professionals geen eigen visie op hun vak hebben. Dan ontbreekt de bodem.’

 

De hefbomen van Marsick en Watkins gebruikt Ruijters om een vergelijking tussen theorie en praktijk te maken. ‘We investeren bijvoorbeeld heel veel in leiderschap, maar altijd in gedoemanagement of people management. Als je een lerende organisatie nastreeft, heb je die leiders echter hard nodig om de professionals te helpen om met elkaar tot gedeelde beelden te komen. Leiders hebben volgens mij een belangrijke taak in het collectief leren. Er zijn niet zoveel leiders die dat op hun netvlies hebben staan. Die vinden dat ze daar vanaf moeten blijven, of dat professionals dat zelf moeten kunnen. Voor groepen professionals is het echter heel moeilijk om in een gesprek dat het de kern van hun werk raakt, ook nog te zoeken naar gedeelde beelden. Als je professionals echt wilt laten komen tot gedeeld werk, heb je begeleiding nodig. Niet omdat die professionals dom zijn. Zij zijn juist zo geëngageerd aan het werk, dat ze allemaal over elkaar heen struikelen. Dan wordt het een grote pingpongwedstrijd. Ze hebben allemaal hun eigen opvattingen, hun eigen kennis. Dat moet je op een of andere manier samenbrengen. Dat is een enorme taak.’   

Op 19 maart 2019 spreekt Manon Ruijters op het seminar 'Veranderdynamiek - Veranderen als samenspel'.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden