Corporate governance gaat over macht. Macht is noodzakelijk en productief, maar macht moet ook worden gecontroleerd. Al bij de oprichting in 1602 van 's werelds eerste beursgenoteerde onderneming, de VOC, waren er grote corporate governance-problemen. Telkens weer en ook na de financiële schandalen van de afgelopen jaren, kwamen er nieuwe wetten en codes die de relatie tussen bestuurder, commissarissen en aandeelhouders proberen te regelen en die eisen stellen aan verantwoording, transparantie en risicobeheersing. Maar zijn die wetten en regels wel effectief en wat zijn hun bijeffecten?
Niet slechte formele corporate governance, maar zonnekoninggedrag van CEO's, hebzucht en geloof in luchtkastelen waren volgens Cools de werkelijke oorzaken van de grote fraudeschandalen. Op basis van gesprekken met vijftig CEO's, commissarissen en divisiedirecteuren laat hij zien wat de gevolgen van de corporate governance-hausse zijn voor de bestuurders zelf, voor hun CFO's, de medewerkers, de accountants en wat het betekent voor hun inkomens.
De toegenomen focus op control en risicobeheersing ten gevolge van de corporate governance-golf beperkt misschien de kans op ongelukken en onaangename verrassingen, maar het motiveert niet en tast ondernemerschap aan, zo blijkt uit zijn analyse van enquêtes onder 36.00 werknemers. Prestatiebeloning is volgens Cools niet de oplossing om mensen harder te laten lopen en in de gewenste richting. Prestatiebeloning is een gevaarlijk wapen en blijkt eerder een oorzaak van de problemen dan een mogelijke oplossing. Sturen op vertrouwen, door medewerkers meer beslissingsruimte te geven en op zoek te gaan naar succeservaringen, motiveert wel en verhoogt de productiviteit. Meer control(e), dus des te meer vertrouwen.
