Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Hans van der Klis | 24 augustus 2020 | 10-14 minuten leestijd

25 jaar Management(boek) - De ontwikkeling van coaching

De Grand Old Lady van de coaching wordt ze genoemd: Marijke Lingsma, pionier van de systeemgerichte teamcoaching en auteur van Aan de slag met teamcoaching. Aan de hand van een aantal belangrijke titels die de afgelopen vijfentwintig jaar zijn verschenen, laat zij zien hoe het vak coaching volwassen is geworden. ‘Het hoeft allemaal niet zo zwaar te zijn.'    

De term coaching is niet eens zoveel ouder dan vijfentwintig jaar. Ergens in de jaren tachtig schoven bekende disciplines als therapie, counseling, supervisie en training op gedragsniveau in elkaar, waardoor een nieuwe discipline ontstond: coaching. Marijke Lingsma, van oorsprong psychotherapeut, voelde zich vanaf het eerste begin aangetrokken tot het vak. Dat had met haar karakter te maken. ‘Ik ben ongeduldig en resultaatgericht. En dat kon ik in coaching beter kwijt, hoe gek dat ook klinkt. En toen ben ik mij gaan inlezen. Ik heb ongelooflijk veel boeken verslonden. Daardoor werd mij steeds meer duidelijk over wat essentieel is voor coachen.'

Rond 1997 kreeg Lingsma voor het eerst de vraag of zij het niet op andere mensen - mensen binnen de organisatie - zou kunnen overbrengen. Toen besloot zij trainingen te gaan ontwikkelen. ‘Dat lag mij wel, ik heb altijd een helikopterview gehad. Ik ben een systeemdenker. Inzoomen, uitzoomen en weer inzoomen. Dat is mijn tweede natuur.'Twee jaar eerder had Willem Verhoeven als eerste in Nederland een boek over coachen geschreven, De manager als coach. ‘Verhoeven, die eigenlijk ingenieur is, schreef over hoe een coachingsgesprek eruit moest zien: heel gestructureerd. In de vorige eeuw was alles gestructureerd. Gelukkig is dat veranderd. De gesprekstechnische kant was voor mij secundair, ik heb altijd meer naar het circulaire aspect gekeken. Hoe beïnvloed je elkaar? Ik ben een groepsmens, ik ben mij extreem bewust van de context. Als ik een manager spreek die vertelt dat zijn team niet functioneert, zie ik dat hele team om hem heen staan. Dan heb ik altijd het gevoel dat zij mij vragen of ik hem duidelijk wil maken dat hij ook eens naar zichzelf moet kijken. En of hij daarna pas het team onder de loep wil nemen.'

Teamcoaching
Lingsma's hart lag vanaf het begin bij teamcoaching. ‘Dat kwam sterk opzetten in de jaren negentig. Vanaf de jaren tachtig was er wel veel aandacht voor teambuilding. En als het wat serieuzer werd, werd het ervaren als een sensitivitytraining. "Het is hier geen sensitivitytraining", zeiden mensen wel eens gekscherend. Dat begrip kennen de mensen niet meer, maar werd destijds veel gebruikt. Niemand wist precies wat het was, behalve dat het heel gevoelsmatig was. Het moest wel doodeng zijn.
'Dat is lange tijd een probleem van coaching geweest, erkent Lingsma: dat mensen bang waren dat het te wollig was, dat het te dicht bij gevoelens kwam. ‘Dat is privé, zeiden mensen. Nee, zei ik, dat is persoonlijk. Als je opvattingen hebt over het werk, heeft dat effect op het werk. Zelf ben ik redelijk nuchter. Ik zeg in gesprekken altijd: "Is het goed dat we hier bij stil blijven staan? Als het te ver gaat, moet je het zeggen. Dan stoppen we." Maar als ik vervolgens wel vroeg waarom iets te ver ging, kwam er altijd een goed gesprek uit.'
Lingsma schreef zelf het eerste boek over systeemgerichte teamcoaching dat in Nederland verscheen, uit 1999. In het boek combineerde zij de praktische systeembenadering met de dynamiek van leerprocessen binnen organisaties. Het werd een bestseller. In 2017 kwam het eerste handboek over coachen uit, De 5 kritieke succesfactoren voor coaching, een wetenschappelijk gefundeerd boek dat ze samen met Van Doorn schreef. En in 2018 bracht zij een geheel herziene editie van Aan de slag met teamcoaching uit. ‘Het is echt een mooie ontwikkeling geweest. Eerst speelden de coaches leentjebuur bij de psychotherapie en de literatuur over trainingen. De kennis van therapie zorgde voor inzicht, voor diepgang. En de trainingsliteratuur zorgde voor actie, voor werkvormen.'
Het hielp dat Lingsma concreet was in haar eerste boek. Ze houdt van duidelijke doelstellingen, van collectieve doelen die gemeten kunnen worden. ‘Op dit moment zetten we een volgende stap: agile teamcoaching. Daarin kijken wij niet alleen naar de interactie en de patronen in teams, maar ook naar de vraag of de werkprocessen functioneel zijn en of ze niet aangescherpt kunnen worden. De werkprocessen werden tot nu toe altijd door anderen bedacht. Dat is eigenlijk heel vreemd, bij teams waarvan verwacht wordt dat ze wendbaar op klantvragen reageren. In het boek De 10 principes van agile leanteamcoaching schrijven Aty Boers en ik hoe je de inzichten praktisch kan toepassen. Agile is weliswaar uit de ICT voortgekomen, maar doordat het idee overal geadopteerd wordt, ontstaat er een multidisciplinaire taal. Zo leren verschillende teams en consultants, adviseurs, coaches en trainers beter met elkaar communiceren.'

Bruggen slaan
Haar eigen ideeën over coaching ontwikkelde Lingsma op organische wijze. ‘Ik heb altijd bruggen geslagen tussen verschillende disciplines', vertelt ze. ‘Donald Campbell heeft mijn ideeën over de systeemgerichte benadering beïnvloed. Geen coach, maar een organisatieadviseur. Zelf was ik natuurlijk opgeleid in groepsdynamiek, ik ben gedragstherapeut geweest. Altijd als ik mij ergens in verdiepte, dacht ik: hoe kan ik dit praktisch maken voor de managers, voor de teams en voor het coachvak zelf? Wat kunnen zij ermee? Hoe kunnen zij deze kennis beter benutten, zodat het team niet knel komt te zitten, maar juist enthousiasmeert in zijn handelen?'
Ze haalt haar ideeën overal vandaan: ze heeft al meer dan tien jaar een intervisiegroep, met vier vrouwelijke directeuren van vooraanstaande opleidingsinstituten, ze laat zich inspireren op de reizen die ze maakt en ze leest. Van wie ze veel geleerd heeft in de jaren tachtig, zijn auteurs als Watzlawick, Bandler & Grindler en later Senge en Argyris. ‘Zij maakten mij duidelijk wat de rol van circulariteit was. Hoe meer het een, hoe minder het ander. Als je ernaar streeft dat een team zelfsturend wordt, heeft het team meer ruimte nodig. Maar waar gaat dat vanaf? Veel managers verwachten dat hun teamleden veranderen, maar denken dat zij zelf niets hoeven te doen. Dat botst. Dat was de reden dat de zelfsturing in de jaren negentig niet van de grond kwam. Leidinggevenden wisten bij god niet wat ze zelf moesten doen. Dat probleem speelt nu soms ook nog.'
Haar ideeën over systeemdenken in organisaties herkent ze in een prachtig boek van de wetenschapper Jaap Schaveling, Systeemdenken (2006). Ook het boek dat Joep Choy schreef over circulaire interventies, De vraag op het antwoord, las ze met meer dan gemiddelde interesse. En van Salvador Minuchin leerde zij dat mensen verschillende rollen vervullen. ‘Je kunt een goede echtgenoot zijn, maar een slechte vader, of andersom. Dat is een inzicht dat ik heb toegepast in teamcoaching. Je kunt een hele goede specialist zijn, maar een slechte collega. Er is diversiteit in de rollen die mensen vervullen.'

Leren
Een onderwerp dat in relatie staat tot coaching, en dat Lingsma na aan het hart ligt, is leren. In vergelijking met vijfentwintig jaar geleden zijn de ideeën over leren totaal veranderd. ‘De nieuwe inzichten worden wel gebruikt, maar onvoldoende. Zeker binnen agile vind ik leren nog een stiefkindje. Manon Ruijters heeft twee jaar geleden een heel goed boek geschreven, Liefde voor leren, en nu een boek over opgavegericht teamleren. Zij stelt dat leren een onrustige aangelegenheid is, terwijl je met organiseren juist rust in de tent probeert te brengen. Kortom: leren en organiseren botsen met elkaar.
'Zelfs begrippen als evalueren en reflecteren hebben nog geen goede vorm gekregen, vindt Lingsma. ‘Ik was een keer op een operatiekamer. De chirurg was verantwoordelijk voor de samenwerking. Toen de operatie voltooid was, zei hij: dat ging goed, hè? Oké, we gaan opruimen. Dat beschouwde hij als de evaluatie. Maar als je serieus wilt evalueren, moeten de vragen veel concreter zijn. Hebben we bereikt wat we wilden bereiken? En vervolgens ga je reflecteren: wat was mijn bijdrage? Het hoeven helemaal geen moeilijke vragen te zijn, het hoeft allemaal niet zo zwaar.' Om diezelfde reden kan het ook veel slimmer zijn om niet eens in de drie weken bij elkaar te gaan zitten voor een serieus retrospectief, maar elke dag terug te blikken. ‘Reflection on action, zoals Chris Argyris, de schrijver van Knowledge for Action, dat noemt.'
Dat Lingsma zich vooral bezighoudt met teamcoaching, betekent niet dat zij de ontwikkeling van de individuele coaching niet volgt. Vormen als agile loopbaancoaching en e-coaching zijn sterk in ontwikkeling. Maar het luisterend oor blijft het belangrijkste. ‘Volgens Erik de Haan is tachtig procent van coaching vergelijkbaar met een goed gesprek aan de keukentafel. Een luisterend oor, een bakje koffie. Begrip en erkenning. Goed contact hebben. Dat is de basis, daar kom je een heel eind mee. De overige twintig procent is het echte, verantwoorde coachen. Dat moet je in je vingers hebben.'

Succesfactoren
In 2017 heeft Lingsma samen met Ger van Doorn al haar kennis over coaching in een soort coachingsbijbel ondergebracht: De vijf kritieke succesfactoren voor coaching: Context, Meetlat, Eigenaarschap, IJsberg, en Hier-en-nu. ‘Dit boek biedt coaches, adviseurs,  managers en teams een goed kader dat leert uitzoomen om vanuit dit kader te kijken naar wat er gebeurt. Het ontpersoonlijkt dus ook, het voorkomt onnodige ‘valse' emoties. Je leert de emoties ook met elkaar te benutten.
'Het betekende de volgende stap in de volwassenwording van het vak. ‘Ger heeft daar heel veel onderzoek voor verricht, echt uitpluiswerk. Dat is eigenlijk een promotie waard. Met dat onderzoek hebben we echt een serieuze bijdrage geleverd aan de wetenschappelijke onderbouwing van coaching. Het is een straight boek, stevig onderbouwd, zonder duiding. Alles zit erin: de theorie achter de vijf kritieke succesfactoren, de praktijk met voorbeelden en in de bijlage twintig verantwoorde werkmodellen. Alles wat wij konden bewijzen om een solide brug te slaan tussen theorie en praktijk.
'Een belangrijk werk, dat bij elke coach in de kast zou moeten staan. Maar voor inzicht in de ontwikkeling van het vak is de herziene editie van haar boek Aan de slag met teamcoaching nog interessanter. Inhoudelijk stond het boek twintig jaar later nog steeds overeind, kon Lingsma tot haar opluchting vaststellen. Toch heeft ze enkele nieuwe accenten aangebracht in de nieuwe editie. Voor de hand liggend is dat zij meer aandacht heeft besteed aan zelfsturing en zelforganisatie. ‘Er staat ook een heel hoofdstuk in over stagnerende of niet-functionerende teams, teams die je het liefst achter het behang zou willen plakken. Teams die een eigen koninkrijkje hebben opgericht, en waar iedereen met een grote boog omheen loopt. En nee, dat ligt niet alleen aan hen. Je zou kunnen zeggen: ze zijn ook in de steek gelaten door het management of nog hoger. Wat zou de psychologische winst zijn geweest van al die betrokkenen om dit zo in stand te houden? Dat zijn toch boeiende vragen?'
Ook heeft zij meer aandacht besteed aan het begin en het einde van een teamcoachingtraject. ‘Wij hebben het vaak over het proces, maar er wordt niet altijd even goed aandacht besteed aan een deugdelijke intake. Hoe start je eigenlijk een coachtraject, zodat het ook overzichtelijk is voor de coachee of het team? En hoe sluit je het af? Er is een begin, een middenstuk en een einde. Elke coach wil toch na het beëindigen van een coachingtraject door de voordeur naar buiten. Milton Erickson, de hypnotherapeut, heeft heel mooi onder woorden gebracht hoe je dat moet zien. Hij zei: mijn stem gaat met je mee. Zo kun je bij teamcoaching zeggen: ik loop een eindje met jullie mee. En daarna kun je als team je eigen pad weer vervolgen. Dan zwaai ik af en kom ik weer een ander team tegen met wie ik een eindje kan oplopen. Zo moet de verhouding zijn, volgens mij.'

Wie is Marijke Lingsma?
Marijke Lingsma is directeur van opleidingsinstituut Coach Boulevard en wordt binnen het coachvak gezien al toonaangevend en inspirerend. Ze is auteur van diverse succesvolle boeken over coaching. Als systeemdenker kijkt ze integraal naar organisaties: naar het grotere geheel, in plaats van naar de afzonderlijke delen. Centraal staat de alledaagse interactie in het hier-en-nu. Zij gelooft in het potentieel van mensen en in hun doorlopende ontwikkeling. Coachen gaat over leerprocessen, met het accent op 'leren van en met elkaar'.
Lingsma is de pionier van systeemgerichte coaching. Ze schreef er het eerste Nederlandstalige boek over: Aan de slag met Teamcoaching (1999). Hierin combineert ze de praktische systeembenadering met haar passie voor de dynamiek van leerprocessen binnen organisaties. In de zomer van 2018 verscheen een hernieuwde en uitgebreidere versie van deze bestseller. Bij MainPress, de uitgeverij die bij Managementboek.nl hoort, verscheen de succesvolle Coachingsbox (als audio-uitgave) en werd vanaf 2003 de Coachingscheurkalender breed verspreid.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden