Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte rondom de feestdagen zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen

Recensie

Paul Misdorp | 16 november 2020 | 4-5 minuten leestijd

Vergroot eigenaarschap - 'Goed leesbaar en beknopt'

De kern van Vergroot eigenaarschap van Jochen Hekker over eigenaarschap zit ‘m in zijn uitspraak: als je je gedraagt alsof iets van jezelf is, neem je andere beslissingen en zit je anders in het spel.

Vergroot eigenaarschap gaat over het ontwikkelen van een gevoel van waardetoekenning en misschien ook wel identificatie dat leidinggevenden hopen te bereiken bij hun medewerkers. Het is primair een boek voor leidinggevenden die hun leiderschapskwaliteiten zodanig aan willen scherpen dat eigenaarschap bij medewerkers ontstaat, toeneemt en zich verdiept. Daarmee onderscheidt het zich van de meeste andere hedendaagse boeken over leiderschap, die vooral gericht zijn op het ontwikkelen van zelforganiserend en -sturend leiderschap.

Vanuit zijn ervaring als adviseur en als ervaringsdeskundige in de offshore-industrie en bij het ministerie van Defensie (marine en mijnenopruimingsdienst) ontwikkelt Hekker een 4-fasenmodel voor het ontwikkelen van eigenaarschap. Dat doet hij heel systematisch en wat vooral opvalt, is de goede leesbaarheid. Die is te danken aan de korte en krachtige zinnen.

Fase 1 gaat over het ontwikkelen van richting en het stimuleren van motivatie. Het creëren van een gemeenschappelijk doel is daarvoor bijna een sine qua non. Als leidinggevende is het van belang om te investeren in het meesterschap van de medewerkers, hen te coachen tot autonome beslissers en verbondenheid in het team tot stand te brengen. Goed communiceren, mensen meenemen in je beslissingen, benadrukken van het wij-gevoel en je kwetsbaar durven opstellen dragen bij aan dit teamgevoel. Deze fase mondt uit in de vraag aan de medewerkers: wat ga jij bijdragen, wat is jouw ‘legacy'?

Dat is de overgang naar fase 2, waarin een beroep wordt gedaan op de wil van de medewerkers om zich in te zetten voor opdracht, doel of organisatie. Dat wil niet automatisch zeggen dat de leidinggevende van zichzelf moet verwachten dat hij/zij altijd kritisch, onafhankelijk en actief moet zijn. Soms is het juist goed om luisterend en volgend te zijn. Toch is inspireren een belangrijke factor in het motiveren van medewerkers.

Vier P's zijn daarbij behulpzaam: passie (ergens voor gaan), presence (er letterlijk en figuurlijk voor staan), posture (krachtige houding) en profiling (situationeel inschatten van de vorige drie P's). Het tonen van zelfvertrouwen, zonder dat dat doorslaat in narcisme, is van belang om teamleden mee te krijgen en hen taken en verantwoordelijkheden te geven.

Daarmee zijn we beland bij fase 3: ervoor zorgen dat de leden zich capabel voelen taken uit te voeren. Karakter (integriteit en intentie) en competentie (capaciteiten en resultaten) dragen bij aan taakvolwassenheid die uiteindelijk bijdraagt aan eigenaarschap. Als leidinggevende is van belang om vertrouwen te geven en te laten voelen. Dat kan alleen maar op basis van een gesprek, een open dialoog die zich kenmerkt door een open houding, open vragen, een empathische opstelling, beschikbaar zijn en het maken van concrete afspraken.

Na deze zogenaamde Ik-kan fase, komt het aan op het doen, dat wil zeggen op het loslaten van verantwoordelijkheid en het accepteren dat teamleden fouten kunnen maken en leren van elkaar om het volgende keer beter te doen. Hekker noemt deze 4e fase de Ik-mag fase. Hier is dus geen sprake van een afrekencultuur, maar van een lerende cultuur, waarin het delen en uitwisselen van kennis centraal staat. Eigenaarschap tonen over gemaakte fouten is cruciaal. Als de leidinggevende zelf fouten durft toe te geven en hierover eigenaarschap neemt, dan wordt dat de mores waarnaar iedereen zich gaat gedragen.

In de laatste hoofdstukken laat Hekker iets van zijn eigen leiderschapsstijl zien door weerstand te waarderen, group think te voorkomen en door kritische vragen en contingency-denken (what...ifs) op te roepen. Dat maakt de organisatie sterker en de prestaties beter. Ook laat hij - nogmaals (zie zijn vorige boek Leiders!) - zien hoe het door zijn team ontworpen LIDRS-model kan helpen om de ontwikkeling van zes kritieke leiderschapseigenschappen te meten (sociale, diplomatieke, handelings-, sturende, mentale en waargenomen eigenschappen). In de laatste 4e fase mag ‘eigenaarschap genomen worden'. Dit model geeft je als gebruiker een dashboard waarmee je jezelf kunt ontwikkelen. Op de door hemzelf gestelde vraag of eigenaarschap er in crisissituaties, zoals nu in de Coronatijd, anders uitziet dan ‘normaal', antwoordt Hekker ontkennend. Alle managementeigenschappen - wek vertrouwen, wees empathisch, communiceer helder, toon daadkracht en besluitvaardigheid, denk aan het groepsbelang, gebruik de experts en wees eerlijk - gelden voor alle situaties, zij het dat ze in crisistijd wat uitvergroot worden.

Het boek is, zoals gezegd, primair een ervaar- en leerboek voor leidinggevenden. Het helpt de zelfreflectie en daarmee het kritisch vermogen van leidinggevenden te versterken. Desondanks is het ook voor ‘leidingnemenden' interessante en goed leesbare kost, juist omdat van hen in de toekomst meer eigenaarschap verwacht mag worden.

De waarde van het goed leesbare en beknopte Vergroot eigenaarschap zit ‘m eveneens in de verwijzing naar psychologische theorieën over menselijk gedrag (endowment-effect, self determination theory en vier houdingskwadranten van Kelly) en leiderschapsliteratuur (Stephen Covey, Jim Collins). Lezers kunnen zich dus moeiteloos verder verdiepen in aangrenzende literatuur.

Paul Misdorp is Directeur van VinNDT (Veranderen in Nieuw Denken Toepassen) en kennispartner van Zeelenberg, adviseurs voor Mens en Organisatie en van de Van Gemertgroep.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden