De psychologie van verandering - Omdat het proces belangrijker is dan de inhoud

Verandering in organisaties draait om mensen. Daarover bestaat geen misverstand. Maar veel wat geschreven wordt over verandering gaat nog eenzijdig over modellen, tools &amp techniques. In een eerdere zoektocht naar bruikbare theorie en praktijk wezen we daar al op (zie aflevering 8.4 van Manager &amp Literatuur). Toch is er hoop. Aansluitend bij toonaangevende publicaties van ongeveer tien jaar geleden (bijvoorbeeld die van Covey en Senge) zie we ook recent weer belangstelling ontstaan voor de rol van de mens bij verandering. Het laatste boek van Peter Block, het 'Feilloos adviseren Praktijkboek', was voor ons (als organisatieadviseurs) dan ook aanleiding hernieuwde aandacht te vragen voor de psychologie van verandering. Gecombineerd met het laatste boek van Kotter en Cohen, 'Het hart van de verandering', en de in 1999 gepubliceerde 'klassieker' van Schein ('Procesadvisering') laten we zien wat vijf verschillende auteurs over dit thema schrijven. Wij zijn tot de ontdekking gekomen dat er in hun denkbeelden veel overeenkomsten te bespeuren zijn. Waar het bij verandering om draait Aandacht vragen voor de psychologie van verandering veronderstelt dat succesvol veranderen alleen kan als managers en hun adviseurs gevoel, oog en oor voor processen van ontwikkeling en (gedrags)verandering hebben. Zowel bij zichzelf als bij degenen van wie deze verandering wordt gevraagd. Kotter en Cohen (2002) noemen in dat kader drie cruciale fasen in een veranderingsproces, kortweg aangegeven met de termen zien, voelen en veranderen. 'Zien' betekent betrokkenen helpen het gewenste eindresultaat van de verandering te visualiseren. Covey (1989) noemt dat het principe van persoonlijk leiderschap: begin met het einde voor ogen, terwijl Senge (1992) hier wijst op de noodzaak tot het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie op dit eindresultaat. Cruciaal voor het vormen van deze visie is volgens Senge eerst een helder beeld voor ogen te krijgen van de huidige werkelijkheid. Schein formuleert dit als volgt: houd altijd voeling met de hier-en-nu situatie in een organsiatie. Dit als tegenhanger van het 'selling and telling' expertisemodel, iets dat overigens ook door Block wordt onderstreept. 'Voelen' houdt voor Kotter en Cohen in dat er vertrouwen ontstaat in de mogelijkheid om deze verandering samen te realiseren. Daarvoor is het nodig om emoties zoals passie, geloof, trots en urgentie te stimuleren en te expliciteren. Dit zijn gevoelens die ontstaan als gevolg van de creatieve spanning die deze nieuwe visie bij betrokkenen oproept in relatie tot de hier-en-nu situatie. Zowel Block (2001) als Schein (1999) laten in dit kader zien dat echte verandering alleen mogelijk is als mensen persoonlijk geraakt worden en in staat worden gesteld de verandering zelf tot stand te brengen. 'Veranderen', als derde fase, betekent dan dat betrokkenen in beweging komen. De genoemde emoties leiden volgens Kotter en Cohen tot verandering in denken en dat resulteert in nieuw gedrag. Met dat nieuwe gedrag zetten betrokkenen gezamenlijk stappen om de verandering tot stand te brengen. Pas als de nieuwe manier van werken na enige tijd aantoonbaar succesvol is, wordt deze geïnternaliseerd en onderdeel van de (bedrijfs)cultuur. Dit betekent dat pogingen om als eerste stap van een veranderingsproces te werken aan normen en waarden zinloos is. In het kader van een gemeenschappelijke visie kan natuurlijk wel worden gesproken over een nieuwe cultuur, er kan ook gedrag worden gecreëerd dat de weerslag is van deze nieuwe cultuur. Maar dat nieuwe gedrag zal niet eerder tot norm verworden dan aan het einde van het veranderingsproces. Voor Kotter en Cohen past dit proces van zien-voelen-veranderen in hun acht stappenbenadering van verandering. Bij hen zijn deze stappen wat meer inhoudelijk, bij andere auteurs zoals Schein, Senge en Covey blijven het processtappen. Block benadrukt binnen deze procesbenadering vooral de juiste timing van het inzetten van stappenplannnen en technieken. Elke auteur illustreert de eigen principes aan de hand van talrijke praktijkcases, waarmee zij hun uitspraken onderbouwen over waar het volgens hen bij verandering om draait. Kern in al hun denkbeelden is de accentuering van de interactie- en proceskant ('hoe') bij verandering, die het vaak moet afleggen tegen de inhoudelijke ('wat') en procedurele ('waarmee') oriëntatie. Een voorbeeld: het nieuwe dienstrooster voor de NS Bij de Nederlandse Spoorwegen is de loyaliteit van de medewerkers bovengemiddeld groot. Men werkt er al generaties lang, van vader op zoon. Die loyaliteit blijkt zich in alle heftigheid tegen het bedrijf te keren als er in korte tijd veel verandert, zonder dat medewerkers snappen waarom. Als het bedrijf in delen wordt opgeknipt, waardoor de onderlinge samenhang wegvalt. Als een groot deel van het werk dreigt te verdwijnen omdat een derde van alle lijnen openbaar worden aanbesteed. Als er mogelijk conducteurs van de trein moeten omdat er plannen zijn voor in- en uitgangscontroles op stations. Als de dagelijkse variatie in het werk (routes, materieel) drastisch wordt beperkt (het in de volksmond bekende 'rondje om de kerk'). Het is half november 2001. De ondernemingsraad van NS Reizigers vraagt ons om ondersteuning bij de ontwikkeling van een alternatief dienstrooster. De NS hebben dan drie stakingen achter de rug, één georganiseerd door collectieven, twee door vakbonden. Er zijn werkonderbrekingen geweest, het hoofdkantoor werd korte tijd op slot gedaan. Een bemiddelingspoging mislukte. Het prestatiecontract met de overheid zal niet worden gehaald. Over de toekomst van de directie wordt openlijk gespeculeerd. De media maken bijna dagelijks melding van vertragingen en ander ongerief bij het spoor. Invoering van het 'rondje om de kerk' per 10 juni kon niet meer worden teruggedraaid, maar de ondernemingsraad mocht een alternatief ontwikkelen. De hiertoe aangetrokken adviseur is bij gebrek aan vertrouwen weer naar huis gestuurd. Dat besluit heeft binnen de OR weer tot diepe verdeeldheid geleid. Dat is in het kort de werkelijkheid die we eind 2001 aantreffen. Totaal verziekte arbeidsverhoudingen dus, waarbij het rondje om de kerk symbool is geworden voor alle onvrede over de vele veranderingen en de angst voor het verlies van werk. Hoe kan in zo'n klimaat weer iets van vertrouwen worden opgebouwd? We beginnen met luisteren. We bezoeken 15 zogenaamde standplaatsen en spreken en discussiëren met ruim 700 werknemers. Soms zijn dat emotionele bijeenkomsten, zoals Lelystad, in NS termen een 'sneue standplaats'. Machinisten en conducteurs rijden dagelijks op lijnen waar veel agressie voorkomt. We spreken met huilende mannen die het niet meer zien zitten. Op sommige standplaatsen is het ziekteverzuim tot meer dan 25% gestegen. We praten over knelpunten, maar ook over oplossingen. Hoe verder met de opdracht? Voor een participatieve aanpak ontbreken een paar essentiële randvoorwaarden. Zo is er totaal geen vertrouwen tussen de partijen en is niet duidelijk wat de speelruimte is die de directie de OR geeft. Het management zal tot aan het eind van het traject 'op de reservebank' plaatsnemen. Toch lijkt een participatieve aanpak de enig juiste. Alleen door veel mensen bij het veranderingsproces te betrekken kan er draagvlak voor de gekozen oplossing ontstaan. We gaan dus aan de slag met honderden machinisten, conducteurs en eerstelijns leidinggevenden. In werkconferenties worden voorstellen voor het nieuwe model uitgedacht. Een beperkt aantal kansrijke alternatieven werken we verder uit. In een tweede serie conferenties met de zelfde groep mensen worden de alternatieven vergeleken en wordt een keuze gemaakt. Er wordt met grote inzet en betrokkenheid gewerkt. Gedurende het project wordt er voortdurend gecommuniceerd, in nieuwsbrieven, via een interactieve website, per telefoon en in gesprekken. In totaal zullen meer dan 1200 mensen op de één of andere manier een bijdrage leveren. Met als uiteindelijk resultaat een breed gedragen voorstel dat in december 2002 zal worden ingevoerd. Langzaam neemt het vertrouwen bij het rijdend personeel weer toe. Het ziekteverzuim is dalende. Maar wat is er nu werkelijk bereikt? De voorlopige conclusie is dat de arbeidsrust bij de NS terug is, maar dat deze rust nog buitengewoon broos is. Straks zullen de mensen merken dat meer variatie in het dagelijkse werk lang niet al hun onvrede oplost. Misschien dat er een begin is gemaakt met een nieuwe werkwijze, waarbij meer ruimte is voor de ideeën van medewerkers. De bal ligt weer bij de directie om verder werk te maken van verbetering van de arbeidsverhoudingen en een aantal aspecten van de kwaliteit van de arbeid. Het personeel zal er nauw bij betrokken moeten worden. Consequenties voor de rol van adviseurs Het zijn vooral Schein en Block die de consequenties laten zien van deze kijk op verandering voor hen die professioneel met verandering bezig zijn (zoals management consultants en HRM-managers). Block benadrukt dat het rekening houden met de psychologie van verandering voor een professional betekent dit dat deze zich de vraag moet stellen wat hij als persoon meeneemt in het begeleiden en ondersteunen van veranderingsprocessen. Om vanuit eigen waarden, kracht en ervaring bronnen van inspiratie aan te kunnen boren en in feite los te komen van de veelheid aan formele concepten, modellen en technieken die hem vanuit zijn vak ter beschikking staan. Het betekent ook: samen met betrokkenen in een organisatie op zoek gaan naar waar de energie zit, wat werkt en wat niet en hoe commitment opgebouwd kan worden. Daar horen attituden bij als loslaten, omgaan met natuurlijke weerstand en ontdekken wat mensen in organisaties drijft en motiveert. Net als Block staat ook voor Schein de relatie tussen adviseur en cliënt(organisatie) centraal bij veranderingsprocessen. Volgens Schein is de manier waarop iets wordt gedaan belangrijker dan wat er precies wordt gedaan. Via het 'hoe' wordt duidelijker overgebracht wat je als adviseur werkelijk bedoelt dan via je de inhoud van wat je zegt. Schein noemt dit procesadvisering en onderdelen daarvan zijn: statusevenwicht tussen adviseur en cliënt, procesinterventies in een begeleidingsrelatie en centrale principes van communicatie en feedback. Voor Schein is veranderen gelijk aan leren en ontwikkelen en adviseurs zijn er om deze processen te begeleiden. Voorwaar een uitdaging. De meeste adviseurs worden namelijk vrijwel altijd direct door hun cliënt in de expertrol geplaatst. Daarnaast zijn veel adviseurs veel minder vertrouwd met deze proceskant van adviseren, zeker aan het begin van hun adviespraktijk. Elke manager en adviseur die vanuit welke discipline of op welk terrein dan ook met verandering bezig is, kan met deze inzichten aan de slag. Niet als bron voor vakexperts, maar voor hen die in hun werk daadwerkelijk op zoek willen naar de vraag achter de vraag, de mechanismen achter succes of de drijfveren voor motivatie. Niet als doel op zich, maar omdat zij geloven dat hierin de sleutel ligt om echte en duurzame verandering te realiseren. Meer specifiek denken wij dat inzicht in de psychologie van verandering vooral nodig is bij directeuren, lijnmanagers, en hen die leidinggeven aan ondersteunende afdelingen zoals HRM/HRD, business development en kwaliteit. En daarnaast bij uiteenlopende categorieën van adviseurs, zowel intern als extern, die met processen van verandering, verbetering en vernieuwing te maken hebben en weten dat het adviesvak meer vraagt dan een goede vakexpert zijn.