Wat is het belang van informeel leiderschap?
Veel organisaties geven steeds meer ruimte aan autonomie, aan zelfsturende teams; de organisatiestructuur van bedrijven wordt platter. Waar formeel leiderschap aan invloed inboet, een logisch gevolg van zelfsturing, wordt informeel leiderschap vanzelf belangrijker. Wat ook telt, is dat bedrijven waar werknemers het gevoel hebben dat ze zeggenschap en autonomie hebben, meer voldoening uit hun werk halen. En vervolgens beter presteren. Onderzoekers van Cornell University kwamen erachter dat bedrijven waar werknemers autonomie hadden, vier keer harder groeiden en veel meer minder verloop hadden, dan bedrijven die sterk van bovenaf worden aangestuurd.
Wat versta je eigenlijk onder informeel leiderschap?
Het is een heel breed verschijnsel. In iedere organisatie, groot of klein, zie je ze: mensen die het voortouw nemen, die strategische mogelijkheden verkennen, of die vinden dat er vaker moet worden geborreld en dat dan ook organiseren. Buiten organisaties zie je ook informeel leiderschap: bewoners die petities beginnen als er in hun wijk een bouwproject wordt gepland waar ze tegen zijn, of een straatbarbecue organiseren. Ik woon in Amsterdam Noord; daar zijn we met een groepje mensen bezig om een groot feest te organiseren. Om samen iets te bouwen, dat er nog niet is. Iedere vrijwilliger zet zijn beste beentje voor, zonder dat er een formele leider is. Dat werkt heel goed. Het leven wordt veel leuker en spannender als je samen dingen van de grond krijgt. Bovendien, als je anderen helpt, verhoogt dat je gevoel van welzijn. Bij informeel leiderschap krijg je mensen alleen mee als ze zelf echt willen, dus niet vanwege jouw machtspositie; in die zin beschouw ik informeel leiderschap dan ook als het meest pure leiderschap dat er is.
Werken organisaties aan het ontwikkelen van informeel leiderschap?
Ze investeren wel in leiderschapsontwikkeling, maar alleen in traditionele zin: je beklimt de carrièreladder en krijgt steeds meer formele macht. Het verbaast me dat er maar weinig wetenschappelijke studies zijn gedaan naar informeel leiderschap. Steeds meer mensen werken steeds vaker binnen netwerken, en dan heb je toch echt informele leiderschapsvaardigheden nodig. Bij trainingsbureaus zie ik nu wel dat er meer opleidingsaanbod komt dat gericht is op vaardigheden rond informeel leiderschap. Niet omdat organisaties daarnaar vragen, maar omdat teamleiders en medewerkers er in willen worden opgeleid. Die vraag ontstaat dus bottom-up.
Maar kun je dan worden opgeleid tot informeel leider? Is het niet veel meer een kwestie van karakter?
Dat is een van de thema’s van mijn boek. Het is en-en, nature én nurture. Natuurlijk helpt het als je een extraverte persoonlijkheid hebt, beschikt over goede communicatieve vaardigheden en een positieve werkhouding hebt. Dat zijn typische kenmerken van informele leiders, blijkt uit onderzoek onder Amerikaanse werknemers van middelgrote bedrijven. Maar leiderschap is een vak waarin je je met oefening wel degelijk kunt verbeteren. Je kunt eigenschappen voor informeel leiderschap bijvoorbeeld prima aanleren. We beschikken allemaal wel over leiderschapskwaliteiten, de een wat meer dan de ander. Maar bij sommige mensen is die potentiële kwaliteit diep begraven onder negatieve zelfpercepties: ik kan het toch niet, mijn omgeving wil het niet, het wordt toch allemaal niks…we onderschatten onszelf vaak op dat gebied.
Wat kun je zoal leren om een goed informeel leider te worden?
Bijvoorbeeld het geven van vertrouwen aan anderen. Dat doe je onder andere door jezelf kwetsbaar op te stellen en eerst de anderen jouw vertrouwen te schenken. Gevolg: zij spiegelen zich aan jou en ontwikkelen meer vertrouwen. Het positieve is dat mensen die in staat zijn om anderen te vertrouwen, gemiddeld gelukkiger zijn en beter zijn afgestemd op hun omgeving. Teams waarin de leden zich vrij voelen om zich uit te spreken, bieden psychologische veiligheid; dat komt de prestaties ten goede. Maar heb je in een team een sfeer van wantrouwen en controle, dan krijg je snel verkramping. Wat je ook goed kunt aanleren, en wat je echt helpt in informeel leiderschap, is een positieve houding aannemen en dicht bij jezelf blijven. Plus het organiseren van constructieve tegenspraak, dat maakt je als team ook creatiever en innovatiever.
Wat vind je mooie voorbeelden van informeel leiderschap?
In mijn boek beschrijf ik hoe binnen ASML vanaf de werkvloer een lhbti-gemeenschap ontstond. Binnen grote bedrijven is lhbti-acceptatie geen makkelijke kwestie. Want hoe reageren je collega’s op je coming-out? En je manager? Een groepje medewerkers organiseerde uit zichzelf de belangengroep Proud ASML. Dat sloeg enorm aan en kreeg wereldwijd binnen het bedrijf alle ruimte. Ook bij het management. Maar het kan ook op kleine schaal. Zo ergerde een medewerker van de bank Knab zich enorm aan de onduidelijke mailtjes aan klanten. Op zijn initiatief werden die mails flink verbeterd. Hoe kon dat? Hij werkte op de afdeling Klantenservice. Knab is een heel platte organisatie, de klantenservice staat daarbinnen centraal. Zo kon die medewerker makkelijk de ruimte pakken om de dienstverlening snel van onderaf te verbeteren.
Helpen beloningen, zoals een bonus, om informeel leiderschap van medewerkers aan te wakkeren?
Nee, integendeel! Daarmee smoor je het gedrag dat je wilt zien. Het is afdoende aangetoond dat zodra je mensen gaat belonen voor bepaalde taken of voor de vraagstukken die ze weten op te lossen, ze vaak minder creatief en productief worden. De beste brandstof voor informeel leiderschap is intrinsieke motivatie. Overigens zorgt informeel leiderschap wel degelijk voor een beloning, maar die moet je eerder zien op psychologisch vlak: informele leiders ervaren meer welzijn. Ze vinden het gewoon prettig om te kunnen doen waar ze zelf voor hebben gekozen.
Informele leiders zorgen dus vaak voor broodnodige actie, maar soms zijn het ook wel lastige types, begrijp ik?
Zeker, ze vinden het vaak moeilijk om zelf dingen uit handen te geven. Ze luisteren slecht en denken wel te weten hoe het allemaal moet. Ze kunnen de neiging hebben werk naar zich toe te trekken, en steeds minder hulp van collega’s te accepteren. Daardoor komen ze sneller in conflictsituaties terecht. Dat is echt een valkuil voor informele leiders.
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
