Jaarlijks worden er miljarden besteed aan mislukte reorganisaties. Waar gaat het vaak fout?
Vroeger was het mogelijk dat een of twee directieleden die het hele bedrijf kenden een reorganisatie opzetten. Dat kan nu niet meer omdat organisaties te complex en dynamisch zijn geworden. De wijsheid zit niet meer alleen bij de directie, maar in de organisatie. Ga je toch van bovenaf proberen te veranderen, dan keert de wijsheid van de mensen in de organisatie tegen je. Belangrijker nog, bij die aanpak wordt het eigenaarschap van de verandering weggehaald bij de mensen in de organisatie zelf. Sommige organisaties zetten bijvoorbeeld veranderteams in, waarop iedereen in de organisatie denkt: dat team is er voor de verandering, niet ik. Al die top-down pogingen die maar worden doorgeduwd en die zowel de leiding als de werknemers frustreren, daar gaat zoveel passie en kracht verloren. Ik vind dat pijnlijk. De boosheid over dit soort onteigening is de motor van dit boek.
U onderscheidt zes factoren die bepalend zijn voor een gedragsverandering.
Als je gedrag wilt veranderen, dan is het belangrijk dat alle zes de factoren in beweging zijn. Niet alleen moet iemand veranderspanning opbouwen, urgentie voelbaar maken en zijn aanpassingsvermogen versterken, maar ook zijn gedragsvrijheid vergroten, identificaties loslaten en variatietolerantie verdiepen. Het heeft weinig zin om aan een van deze factoren te werken of er stap voor stap doorheen te gaan. Dat is wat er vaak misgaat in organisaties, ze werken hooguit aan drie of vier factoren, maar blijft er een factor hangen, dan loopt het hele proces spaak. En dat levert weer frustratie op. Bovendien is het belangrijk dat je de verandering ervaart in je hart en het niet blijft hangen bij plannen in iemands hoofd. Ik heb een werkvorm ontwikkeld, Intention Circles, waarin niet alleen de zes factoren samen komen, maar waarin iemand de verandering tot in zijn vezels doorleeft. Sommige mensen noemen het een van de meest heftige leerervaringen die ze hebben meegemaakt, maar bij vrijwel iedereen heeft het een louterend effect.
Dat klinkt Spartaans. Kunt u die werkvorm schetsen?
Tijdens het voortraject krijgen mensen inzicht in hetgeen ze willen werken. Dat doen we met actieve werkvormen, bijvoorbeeld rollenspellen. Daaruit halen ze gedrag dat ze graag zouden willen veranderen en daarmee kunnen ze de Intention Circles in. Het idee van de werkvorm is dat degene het doelgedrag op zo’n manier zich eigen maakt dat het hele team, dat in een grote cirkel zit, overtuigd is. Als iemand het gedrag ROND vindt, wat staat voor realistisch, overtuigend, noodzakelijk, en duurzaam, gaat die persoon staan. Dit gaat net zolang door tot iedereen staat. Het is een heftige oefening. De bravoure is vaak na een half uur wel verdwenen en dan kan iemand hard tegen patronen aanlopen, die voor de teamleden erg herkenbaar zijn uit de praktijk.
Hoe lang duurt het gemiddeld voordat een gedragsintentie ROND is?
Gemiddeld duurt het zo’n uur a anderhalf uur, maar het loopt wel eens uit tot bijna drie uur. Er is altijd wel een patroon waaraan iemand zich vasthoudt waardoor de gedragsverandering niet plaatsvindt. Als Henk zijn collega’s ervan probeert te overtuigen dat hij beter naar ze zal luisteren, maar tijdens de oefening zit hij van alles voor ze in te vullen, dan krijgt hij dat keihard terug. Mensen zijn niet overtuigd, gaan niet staan. Het maakt op zo’n mooie manier zichtbaar wat in de praktijk regelmatig gebeurt: iemand wil iets, staat onder druk en vertoont het gedrag waar hij zo graag vanaf wil. Er is altijd een moment dat het spannend wordt en de persoon de neiging voelt om weg te lopen. Daar moet hij doorheen, dat is best heftig want Henk moet echt met de billen bloot. Als hij dan uiteindelijk zijn doelgedrag laat zien en hij merkt dat zijn collega’s een voor een op gaan staan, dan geeft dat zo’n enorme kick. Het geeft zo’n energie en vertrouwen.
Maar hoe blijft dit gedrag kleven als Henk na de training weer in zijn bureaustoel zakt?
Mensen gaan terugvallen, want de wens verliest het altijd van een ingesleten gedragspatroon. Doordat de context is veranderd – niet alleen de persoon zelf heeft de oefening doorleeft, maar het hele team – vangt die hem op als het misgaat. Het eigenaarschap ligt niet alleen bij de persoon die zijn gedrag wil veranderen, maar bij het hele team. Bij deze oefening zijn 80 procent van de gedragsveranderingen blijvend, terwijl sommigen hun doelgedrag zelfs verder ontwikkelen na het doen van de Intention Circles.
Een cultuur- of gedragsverandering wordt vaak geïnitieerd vanuit de top van een organisatie. Hoe zorg je er dan voor dat iemand eigenaarschap neemt over deze verandering?
Het doelgedrag uit de top van een organisatie kan alleen maar een richtlijn zijn. Per afdeling ga je vervolgens kijken wat belangrijk gedrag is voor de specifieke functies is en hoe het vertaalt kan worden. Creativiteit is bijvoorbeeld anders bij financiën dan bij research and development. Uiteindelijk bepaalt het individu het doelgedrag zolang deze maar waarde toevoegt aan de bedoeling van de organisatie. Gedrag waarvan hij zegt: ‘Dit wil ik vertonen, want daardoor kan ik mijn vak beter uitoefenen.’ De Intention Circles werken alleen in organisaties waar mensen zitten die zichzelf willen verbeteren en een betere professional willen worden.
Wat is de volgende stap?
Inmiddels heb ik ruim veertig mensen opgeleid die de Intention Circles kunnen begeleiden. Het boek is eigenlijk een uitnodiging voor mensen die de zes – of misschien wel meer – factoren willen ontwikkelen op andere vlakken. Er staan nog veel meer veranderingen op stapel; de meest veerkrachtige organisaties zijn niet de bedrijven die de meeste macht hebben, maar die zich hebben weten aan te passen aan de nieuwe realiteit. Hoe krijgen we het voor elkaar om het eigenaarschap te leggen waar het hoort? Dit boek is het begin van het antwoord op deze vraag.
