Als ik uw boek lees, krijg ik sterk de indruk dat er in de meeste organisaties veel tamelijk zinloze activiteiten ontplooid worden.
Helaas te veel. Een zinloze activiteit is dan voor mij iedere activiteit die geen klantwaarde creëert. In grote organisaties verschuift het klantperspectief steeds meer naar de achtergrond en nemen processen en regels het over. De bedoeling hiervan is de interne organisatie hanteerbaar en beheersbaar te houden. Regels en processen moeten risico’s uitbannen en iemand verantwoordelijk kunnen houden voor eventuele fouten. In een bureaucratie is fouten maken iets waarop je afgerekend kan worden en daarom probeert iedereen die te vermijden. Het gaat al lang niet meer om de output van processen, namelijk meerwaarde voor de klant. De balans is in veel organisaties zoek en dat vind ik zonde van de tijd en energie. Ik ben er namelijk van overtuigd dat mensen tot veel mooie dingen in staat zijn.
U schrijft nogal negatief over de behoefte van ‘bureaucraten’ om alles bij het oude te laten. Heeft ‘het oude’ dan geen enkele meerwaarde?
Als ‘het oude’ meerwaarde biedt, moet het zeker blijven bestaan. Ik ben een pragmaticus. Als iets werkt, moet je ermee doorgaan; werkt het niet, stop er dan mee. De term ‘bureaucratie’ heeft een nogal negatieve lading gekregen. Vaak gaat het om grotere organisaties met veel regels, waar weinig vernieuwing plaatsvindt, processen traag en duur zijn en waar mensen onverschillig zijn geworden. ‘Little Britain’ heeft daarover een mooie sketch gemaakt met de mevrouw die bij een reisbureau werkt en op elk klantverzoek reageert met de zin: ‘Computer says no.’ Het is een keuze om op deze manier te opereren, maar naar mijn idee werkt het niet; in ieder geval niet op die manier. Natuurlijk heb je in een grote organisatie regels, protocollen en andere vormen van standaardisering nodig. Als iemand bij een bank een verzoek voor een hypotheek indient, moet er niet elke keer een ander advies gegeven worden. Variatie in processen moet beperkt blijven. Maar waardecreatie blijft het uitgangspunt. Je hebt mensen nodig die blijven werken volgens het bestaande business model, maar je hebt ook mensen nodig die nieuwe business modellen ontwikkelen, experimenteren, op hun bek gaan en blijven zoeken naar een propositie die werkt.
Een van de obstakels die de professional-met-waardevolle ideeën tegenkomt, noemt u ‘nobody in charge’. U promoveert zelfs op dat onderwerp. Wat bedoelt u daarmee?
Organisaties worden ‘platter’ wat mentaliteit betreft. We tekenen nog wel steeds de traditionele ‘hark’ op de muur, maar in werkelijkheid werken mensen veel samen en worden heel veel zaken informeel geregeld. Organisaties zijn netwerken van veel spelers met een grote diversiteit aan belangen. In tegenstelling tot wat bestuurders willen doen geloven, is er geen duidelijke cockpit meer waar de besturing plaatsvindt. Neem de eurocrisis. Er worden miljarden in de Griekse economie gepompt. Griekenland organiseert referenda om zware maatregelen van het IMF voor te leggen aan het Griekse publiek. Merkel wil dat Griekenland zich conformeert. Obama vindt dat Europa een financiële firewal moet opzetten. Partijen in de eigen achterban vinden weer wat anders. Who is in control? In organisatie vindt hetzelfde op kleinere schaal plaats. Dit versterkt de roep naar leiders met visie en lef. Maar eenmaal hiermee geconfronteerd, vinden we dat ook lastig. Directief leiderschap lijkt minder geaccepteerd te worden. Daarom zoeken we naar consensus en sluiten we compromissen. Maar het probleem met consensus is dat, als veel mensen het eens zijn over een te bewandelen richting, dit niet per definitie de juiste weg hoeft te zijn. Het omgekeerde is overigens ook het geval.
In uw boek schrijft u juist dat leiders geen visie nodig hebben.
Er zijn situaties waarin een leider een visie nodig heeft, de kar trekt en de organisatie leidt naar het ‘betere land’. Echter, dan moet je zeker weten waar je naartoe moet en dat het op die andere bestemming echt beter toeven is. Als dat niet zo is, maar je denkt van wel, dan heb je een probleem; dan ben je verliefd op je eigen visie of idee. Ik zie dat regelmatig in organisaties terugkomen. Signalen uit de omgeving die iets vertellen over de koers die wordt bewandeld, worden genegeerd. Je moet als leider wel degelijk een visie hebben, maar ook de aannames onder die visie toetsen en waar nodig bijstellen.
U wilt met uw boek die mensen een hart onder de riem steken ‘die op een positieve manier de wereld en onze organisaties durven te veranderen'. Had dan een keus voor positievere insteek niet meer voor de hand gelegen. Ik vind het beeld in met name de eerste hoofdstukken zo negatief.
Ik haal in dit verband graag Machiavelli aan: ‘Since […] it has been my intention to write something which may be off use to the understanding reader, it has seemed wiser to me to follow the real truth of the matter rather than what we imagine it to be….for how we live is so different from how we ought to live that he who studies what ought to be done rather than what is done will learn the way to his downfall rather than to his preservation”.’ Mensen vertellen mij vaak dat wat ik schrijf, heel herkenbaar is. De meeste managementboeken hebben een hoog utopisch gehalte omdat ze succesrecepten voorschrijven. Echte prestaties bereik je echter door ervoor te zorgen dat je mensen elke dag beter willen, kunnen en mogen worden. Om de boel van binnen uit te kunnen veranderen, moet je een realistisch beeld hebben van hoe een en ander functioneert. Als je dat niet hebt, verzand je. Grotere organisaties worden gevormd door belangen, posities en macht. Die vormen samen de status quo en wie aan die machtsbalans tornt, kan het wel eens moeilijk krijgen. Als je dat niet snapt en uitgaat van de beste intenties van iedereen om je heen, kom je gemakkelijk bedrogen uit. Machiavelli moest de prins leren hoe je leiding geeft in de realiteit. Dat maar weinig mensen jouw belangen in hun agenda hebben staan. Hij stelt dat niets zo moeilijk is als de bestaande orde veranderen. Dat gaat in tegen ons moderne geloof dat we alles kunnen bereiken als we maar het juiste recept volgen. We willen niet horen dat het soms verdraaid moeilijk is om iets te bereiken, dus doen we alsof het gemakkelijk is. Als change agent die echt iets in organisaties wil veranderen, kun je beter de realiteit je gids laten zijn; op de waarheid kan je namelijk bouwen.
U heeft meerdere publicaties op uw naam staan die met ‘oh nee’ beginnen. Is dat een typisch ‘De Sterke-dingetje’?
Zie het maar als een poging om serieuze onderwerpen een beetje minder ‘zwaar’ te maken. De meeste conventionele organisaties zijn niet bepaald een broedplaats voor ontwikkeling en ontplooiing. Dat vind ik erg, omdat mensen daar al gauw 32 uur per week of meer doorbrengen. Als dat weinig tot geen waarde toevoegt aan de organisatie in het algemeen of hun eigen leven in het bijzonder, zijn we niet goed bezig. Dat creëert stress en reduceert geluk. In mijn boek wil ik denkrichtingen en navigatiekaarten aanreiken om dat juk af te schudden. Daarvoor moet je eerst uit je eigen comfortzone stappen. Een bureaucratie functioneert bureaucratisch omdat de mensen die er werken, het niet anders kunnen of willen. Hun comfortzone beschermt als het ware hun identiteit. Maar het is ook een zone waar weinig geleerd wordt. Conventionele organisaties met conventionele denkers nemen hun eigen mentale modellen als gegeven en zoeken de oplossing voor problemen buiten zichzelf. Echte leiders doen dat anders; zij vinden als het ware zichzelf opnieuw uit. Ik ben zelf ooit door zo’n proces gegaan. Een gebrek aan bewegingsruimte normaal vinden, tot ik begreep dat ik mezelf klein hield. Wat een game changer! Ik hoop dat ik bij meerdere mensen kan bijdragen aan die transformatie. Daar worden onze organisaties, en wijzelf waarschijnlijk ook, een stuk prettiger van.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
