Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Column

Jaap Boonstra: Houdbaarheid van leiders

Er is veel onderzoek gedaan naar de houdbaarheid van leiders. Als je als leider echt verschil wilt maken, iets wilt toevoegen, heb je minimaal 5 jaar nodig. Als je niet minstens 5 jaar wilt blijven, vergeet dan dat je diepgaande veranderingen kunt realiseren en een waardepropositie kunt vestigen. En bij meer dan 9 jaar wordt het lastig.

Jaap Boonstra | 3 februari 2016 | 3-4 minuten leestijd

Na verloop van tijd worden leiders deel van het waardestelsel dat ze zelf hebben gecreëerd. Ze raken met de waarden vergroeid en worden ‘wachters’ van die waarden. En leiders die er al 9 jaar zitten, hebben het kennelijk goed gedaan. Het gevaar is dat de leider dan tot held wordt gemaakt door de volgers. Dat doet wat met de leider. Zelfgenoegzaamheid ligt op de loer en kritische zelfreflectie wordt lastig. Voor volgers is het ook makkelijk als de leider zich als held gaat gedragen. Ze kunnen zich aan de leider overgeven. Aan twee kanten verdampt het kritisch vermogen, de alertheid.

De houdbaarheid van Leiderschap

Als een leider ergens 7 jaar zit, wordt het tijd om na te denken over de houdbaarheid. De leider voelt zich als een vis in het water en is tot boegbeeld gemaakt. Maar als het goed is, verstoort de leider zijn eigen sprookje door een stap te zetten en plaats te maken. Manfred Kets de Vries heeft indringend beschreven hoe leiders ten onder gaan aan een te groot ego en hun bedrijf meeslepen in die ondergang. Als leiders zichzelf niet heruitvinden, brengen ze de levensvatbaarheid van een bedrijf in gevaar. De houdbaarheid van transformationele leiders: minimaal 5 jaar – maximaal 9 jaar – optimaal 7 jaar.

Transformationeel leiderschap

Transformationele leiders nemen initiatief om duurzame veranderingen te realiseren. Vanuit die intentie blijven ze minimaal 5 jaar aan een organisatie verbonden. Duurzame veranderingen raken aan de identiteit en de onderliggende waarden van een organisatie en de mensen die daarin werken. Leiders in diepgaande verandering maken waarden bespreekbaar en ze formuleren toekomstbeelden om richting en ruimte te geven.

Peter Senge heeft transformationeel leiderschap prachtig omschreven: Leiderschap richt zich op het versterken van het vermogen van de gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven en zelfstandig duurzame veranderingen te realiseren’.

Leiderschap: het versterken van het vermogen van de gemeenschap

‘Het versterken van het vermogen van de gemeenschap’, betekent dat er al kracht in de gemeenschap aanwezig is. Het is de kunst om die aan te boren. Het betekent ook dat je niet de held speelt, maar je dienstbaar opstelt. Het gaat letterlijk om het weggeven van leiding en om het geven van verantwoordelijkheid aan anderen. Dat is niet vrijblijvend, want als je mensen richting en ruimte geeft, dan mag je ook verwachten dat ze verantwoordelijkheid nemen om tot resultaat te komen en mag je verlangen dat ze daarover verantwoording afleggen. Transformationele leiders nemen initiatief, maar werken nooit alleen.

Dan het woord gemeenschap. De organisatie wordt gezien als een gemeenschap, niet als een gezelschap. In een gemeenschap delen mensen met elkaar wat ze gemeenschappelijk hebben, hun ambities, hun dromen. Ze zetten zich gemeenschappelijk in om vernieuwingen te realiseren. In een gezelschap spelen mensen een spel, een gezelschapsspel, waarin het gaat om te winnen van elkaar. Er zijn strikte spelregels waaraan je je moet houden en er is juist weinig ruimte voor eigen initiatief. Bekende spellen in een gezelschap zijn zwartepieten en het zoeken naar zondebokken. Er wordt dan naar schuldigen gezocht als er iets mis is gegaan. In de gemeenschap worden missers serieus genomen en gezien als mogelijkheid om van te leren.

Het vormgeven aan de eigen toekomst behelst dat je als leider op zoek gaat naar wat mensen beweegt en samen zoekt naar nieuwe toekomstmogelijkheden. Door het versterken van de kracht van de mensen in een onderneming kunnen mensen in samenwerking die toekomst op eigen kracht realiseren. Als je te lang blijft ontneem je mensen in de gemeenschap eigen initiatief en de mogelijkheid zich te ontwikkelen, als je te kort blijft is er wellicht nog onvoldoende kracht aanwezig. Afstand en afscheid nemen is kwestie van balanceren en op het juiste moment de goede afwegingen maken die voorbij je eigen ego gaan.

Prof. dr. Jaap Boonstra is hoogleraar organisatieverandering bij de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona. Op 15 maart is hij dagvoorzitter en spreker op de 3e editie van het seminar Veranderdynamiek. Ook verzorgt Boonstra een college in de reeks Organisatiecultuur en gedrag.

Over Justin van Lopik
Justin van Lopik is eindredacteur van Managementboek Magazine, platform voor business professionals.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden