Kun je uitleggen wat een CMO-configuratie is en wat-ie mogelijk maakt?
Ik ben zo’n vijftien jaar met organisaties bezig en we zien steeds vaker dat interventies van topmanagers – al dan niet met behulp van consultants – niet werken. Dat komt doordat bepaalde patronen en krachten in organisaties heel dominant zijn. En zolang die op hun plaats blijven, is er eigenlijk niets mogelijk Met behulp van CMO-configuraties kun je mensen bewust maken van welke patronen en mechanismen in hun organisatie spelen. Het leert je door je oogharen naar de organisatie te kijken. En van daaruit kun je proberen die patronen te beïnvloeden, zodat er iets nieuws mogelijk wordt.
Noem eens een voorbeeld van een patroon?
In mijn boek kom ik met zeven cases: verhalen die zó in organisaties opgetekend kunnen worden. Eén daarvan is het verhaal van een nieuwe directeur, die de succesformule waarmee hij in een vorig bedrijf goede resultaten heeft behaald, bij zijn nieuwe bedrijf ook wil doorvoeren. Die man komt in een context terecht van een organisatie die hartstikke verandermoe is. De mensen zijn cynisch over verandering en vertonen verzet. Als die context niet geadresseerd wordt, gaat zijn succesformule niet werken. Helaas, dat doet de nieuwe directeur niet. Die wil koste wat koste kost zijn succes herhalen – een mechanisme dat ik association bias noem – en houdt ondanks het feit dat hij de weerstand waarneemt vast aan de ingeslagen weg, desnoods met behulp van ingehuurde consultants – dat mechanisme noem ik entrapment. De Outcome zal in dit geval zijn dat de operatie mislukt en dat de directeur erdoor beschadigd zal raken.
Je plaatst je methode in de filosofische traditie van het kritisch realisme. Kun je uitleggen wat dat is?
Het kritisch realisme poogt het gat op te vullen tussen het sociaal constructivisme – ieder leeft in zijn eigen werkelijkheid – en het positivisme – er is maar één werkelijkheid. Het kritisch realisme ontkent niet dat er oneindig veel verschillende werkelijkheden zijn, maar het herbergt ook de wil om die verschillende werkelijkheden te begrijpen en verklaren, zodat je er iets mee kunt. Daarmee zoekt het naar patronen, die in verschillende organisaties vergelijkbaar zijn.
Heb je deze methode in echte organisaties uitgevoerd?
Jazeker, ik heb met acht organisaties gewerkt. Bij de politie bijvoorbeeld.
Wat voor patronen ontdekte je daar?
De politie zit vast in z’n eigen geschiedenis. Als je vraagt waarom ze iets zo doen, dan luidt het antwoord dat ze dat al jaren doen. Het maken van jaarplannen beperkt zich doorgaans tot het invullen van een nieuw jaartal in het plan van vorig jaar. Met als gevolg dat bijna niemand bij de politie nog weet hoe je een goed jaarplan opmaakt.
Hoe komt dat?
Ik bespeur heel veel angst... voor autoriteit, voor ontslag, vaak totaal niet in lijn met de realiteit. Men is risico-avers. Ik heb eens een jaarplansessie georganiseerd zonder leidinggevenden erbij. Daar zag je mensen opbloeien.
En kun je dergelijke patronen vervolgens inzichtelijk maken bij de korpsleiding?
Ja, als ik vervolgens met de leiding een zogenaamde cognitive map maak, vallen er kwartjes. Als een leidinggevende ziet wat de impact zijn gedrag heeft op de mensen onder hem, gaat het vaak van: ‘Maar dát is niet de bedoeling…’. Als het eenmaal zover is gekomen, gaan ze er ook wat aan doen. Dan ben ik eigenlijk niet meer nodig.
Over Pierre de Winter
Pierre de Winter is freelance journalist.
