‘Zelfs het meest voortreffelijke bedrijf kan falen’

Voorafgaand aan het interview vraagt Jim Collins of hij misschien zelf eerst een paar vragen mag stellen. Hij wil graag weten welke achtergrond zijn gesprekspartner heeft: een economische of een journalistieke? ‘Oh, je hebt geschiedenis gestudeerd? Met polemologie als bijvak?’ Hij mijmert: ‘Vertel me, in hoeverre heeft dit je perspectief op het bedrijfsleven bepaald? Zie je bijvoorbeeld overeenkomsten tussen een oorlog en een concurrentieslag? Komt de menselijke neiging om een leider blindelings te volgen uit dezelfde bron als de blindelingse gehoorzaamheid aan een CEO?’

Angst

Het zijn niet bepaald de minste vragen die Collins bezighouden. De 52-jarige Amerikaan, met afstand een van ‘s werelds meest invloedrijke managementdenkers, is naar eigen zeggen ‘geïnfecteerd met de ongeneeslijke ziekte van de nieuwsgierigheid’. Het stellen van vragen garandeert ‘dat het leven nooit saai wordt’, en geeft Collins bovendien een gevoel van controle in een wereld ‘die steeds meer ondersteboven staat’. ‘Door het leven te begrijpen hoop ik er meer grip op te krijgen.’ In zijn eerdere werk wist Collins dat pessimisme nog te onderdrukken door zich te richten op de analyse van succes. In Built to Last (vertaald als Gebouwd voor de toekomst) beschrijft hij bijvoorbeeld hoe ‘s werelds beste bedrijven hun grootsheid al vanaf de oprichting in het bedrijfs-dna hebben verankerd, en in het alom geprezen Good to Great legt hij uit hoe zelfs middelmatige bedrijven zich kunnen transformeren tot de absolute wereldtop.

Met zijn meest recente onderzoek How the Mighty Fall is Collins naar eigen zeggen echter overgestapt op de dark side. Het boek, een analyse van hoe schijnbaar onoverwinnelijke multinationals toch om kunnen vallen, haakt aan bij zijn van nature angstige gemoedstoestand. ‘Ik heb altijd het gevoel dat ik aan de vooravond van een catastrofe sta. Dat zit gewoon in mijn psychologische gesteldheid.’ In dat opzicht noemt Collins het ‘geen verrassing’ dat grote bedrijven uiteindelijk ineen kunnen storten. Maar de ontdekking dat een dergelijk lot zelfs de meest voortreffelijke ondernemingen kan treffen is iets wat hem tot in het diepst van zijn wezen heeft geschokt. ‘Bank of America was bijvoorbeeld een van de allerbeste startups van het begin van de 20e eeuw. Hoe is het mogelijk dat een onderneming die op het ene moment over de hele wereld geroemd wordt om haar voortreffelijke management, zeven jaar later op sterven na dood is? Daar kon ik met mijn verstand niet bij. Een dergelijke val toont alleen maar aan dat er geen veiligheid is, voor niemand.’

Zwaartekracht

Heeft het constante gevoel om aan de rand van de afgrond te staan misschien te maken met Collins’ legendarische liefde voor bergbeklimmen? De vraag ontlokt aanvankelijk een schaterlach, maar blijkt uiteindelijk ook bij hemzelf te zijn opgekomen. ‘Al is het volgens mij eerder andersom: ik ben waarschijnlijk gaan bergbeklimmen omdát ik bang ben om te vallen. Ik denk dat er verschillende soorten sporten zijn. Bij sommige sporten gaat het om het beheersen van techniek, zoals honkbal en tennis. Bij andere gaat het vooral om het omgaan met ongemak, zoals hardlopen of fietsen. En ten slotte zijn er sporten waarbij je je angst moet overwinnen door die te kanaliseren in kalmheid en rationeel gedrag. Ik denk dat dat de reden is waarom ik me als veertienjarige aangetrokken voelde tot het alpinisme: je laat je leiden door datgene wat je wilt beheersen.’

Wat Collins met name waardeert in bergbeklimmen is de directe relatie tussen handeling en gevolg. ‘Zwaartekracht knijpt nooit een oogje toe. Smoesjes dat je niet goed geslapen hebt, dat je niet hard genoeg hebt getraind, of dat je een tweede kans verdient; de zwaartekracht is niet geïnteresseerd. Het bedrijfsleven hanteert eenzelfde onverbiddelijke logica. Ik ben geen expert op het gebied van de financiële crisis, maar toen het zaakje eenmaal begon te rollen, was er geen houden meer aan. Ook híer golden de wetten van de zwaartekracht.’

Hebben al die jaren intensieve bergsport ook Collins’ werkwijze beïnvloed? Hij knikt: ‘Klimmen is zowel een fysieke als een intellectuele sport. De rots is een puzzel die maar op een beperkt aantal manieren valt op te lossen. Een bepaalde combinatie klimtechnieken kan je op een doodlopend spoor zetten als je linksom gaat, terwijl rechtsom alles in elkaar blijkt te passen. Zo werkt het ook als je vier jaar lang de geschiedenis van zestig topondernemingen bestudeert, zoals ik deed voor How the Mighty Fall.’

Chronische middelmatigheid

Het resultaat van díe klim is een model waarin de val van een bedrijf in vijf fasen wordt beschreven. Succes blijkt te verblinden, en leidt volgens Collins in eerste instantie tot hoogmoed, vervolgens tot een ongedisciplineerde drang naar meer, en uiteindelijk tot een complete ontkenning van risico’s en gevaar. Als de barsten in het fundament eenmaal zichtbaar zijn klampen managers zich eerst vast aan wanhopige reddingsoperaties, om zich ten slotte over te geven aan onbeduidendheid of een faillissement.

Gezien de demotiverende weerslag van zo’n tragisch einde dringt zich een lastig dilemma op: is het belangrijker om de middelmatigheid te ontstijgen met het risico om hard te vallen, of kan een doorsnee bedrijf zich maar beter gedeisd houden? Het is een vraag die Collins niet zomaar kan beantwoorden. ‘Beide opties zijn slecht’, zegt hij uiteindelijk. ‘Maar ik denk dat de tweede erger is. Van chronische middelmatigheid gaat iets onderdrukkends uit, waartegen mensen zich op den duur altijd zullen verzetten. Ik vind dan ook dat bedrijven de plicht hebben om voortreffelijkheid na te streven. Dankzij de voorbeelden van Good to Great hebben we daar de capaciteit voor, dus waarom zouden ze het nalaten?’

Het neergangsproces van How the Mighty Fall is bovendien tot en met de vierde fase om te keren. ‘Hoe beter je de symptomen van een dreigende ondergang weet te interpreteren, hoe makkelijker het is om in een vroeg stadium in te grijpen’, zegt Collins. Hij wijst op de cijfers: ‘Van de 1450 bedrijven die tussen 1965 en 1995 op de Fortune 500-lijst prijkten, bleken er maar elf de overgang van good to great te hebben gemaakt. De rest was built to last, en waren dus van meet af aan al ontworpen om groots te zijn. Je kunt dus concluderen dat het ongelooflijk moeilijk is om de middelmatigheid te ontvluchten.’

Zelfoverschatting

Aan de andere kant blijkt dat van alle Fortune 500-ondernemingen in 1955, het jaar dat de rankschikking voor het eerst werd opgesteld, er vandaag de dag slechts 75 nog steeds op die lijst staan. Het lijkt de normaalste zaak van de wereld dat een toponderneming van haar voetstuk valt. Bovendien wordt bijna elk spectaculair bedrijfsdrama veroorzaakt door overmoed en arrogantie, eigenschappen die bij een middelmatig bedrijf meestal niet voorkomen. Collins beaamt dat succes met een bepaalde verantwoordelijkheid komt. ‘Hoe groter je prestaties, hoe voorzichtiger je je hoort op te stellen. Angst kan wel degelijk een productieve factor zijn. Als je er als manager vanuit gaat dat een deel van je succes misschien niet aan jou te danken is, maar aan iets ongrijpbaars als geluk of gunstige omstandigheden, heb je in principe weinig te verliezen. In het slechtste geval blijkt je angst irrationeel, waarna je nog steeds sterk in je schoenen staat. Het nadeel van zelfoverschatting is echter dat je bij de eerste de beste tegenslag ontdekt dat je eigenlijk alleen maar het tij hebt meegehad, zodat je zwak en zonder verdediging achterblijft. Daarom dien je als manager elk tegenvallend verkoopcijfer, ontevreden klant, of concurrentieverlies enorm serieus te nemen. Het zou immers om een indicatie van een veel groter probleem kunnen gaan.’

Therapeut

Gezien de zware recessie lijkt de timing van How the Mighty Fall onberispelijk. Toch is dit toeval, bezweert Collins, die de drukproeven van het boek al zag op het moment dat de kredietcrisis nog goed en wel moest beginnen. Desalniettemin blijkt de ondergang van de financiële wereld de wetmatigheden van zijn model letterlijk te hebben gevolgd. Zo liet hypotheekverstrekker Fannie Mae, ooit het toonbeeld van een good to great-onderneming, haar alom geprezen managementdiscipline varen om zich koortsachtig in te kopen in de alsmaar groeiende zeepbel van onroerend goed. ‘Het bedrijf nam miljardenrisico’s’, zegt Collins, die in een appendix nog wat gedachten aan het bedrijfsdrama heeft kunnen wijden. ‘Tegelijkertijd heb ik weinig aanwijzingen gevonden dat het management serieus rekening hield met de mogelijkheid dat het bedrijf kon falen.’

Collins waagt zich niet aan een uitspraak of de Angelsaksische managementstijl of zelfs het wezen van het westerse kapitalisme door de crisis is veranderd. ‘Daar is het nog te vroeg voor. We weten nog niet eens zeker of we het dieptepunt al hebben bereikt.’ Het is bovendien de vraag of deze crisis überhaupt een goede leermeester zal zijn, denkt Collins. ‘Net zoals je succes pas op waarde kunt schatten als anderen falen, kun je ook pas iets leren van tegenslag als de rest van je omgeving het goed doet. Op dit moment gaat iedereen onderuit, waardoor het te gemakkelijk is om externe factoren de schuld te geven. Het is immers niet duidelijk welke fouten in het systeem zijn ingebakken en voor welke je zelf verantwoordelijk bent.’

Toch denkt Collins dat de recessie nog vele jaren in het geheugen gegrift zal blijven bij de good to great-ondernemingen die wél zullen overleven. ‘De werkelijk voortreffelijke bedrijven zien tegenslag als een vorm van belasting, waar ze een maximaal effect van willen zien. Dat betekent dat ze elke vergissing tot in den treure analyseren om te kijken welke lessen eruit getrokken kunnen worden. Ik kan me nog herinneren dat ik voor Good to Great een bedrijf bezocht dat vijfentwintig jaar daarvoor een mislukte overname had gedaan. Dat bleek zo’n pijnlijke ervaring dat ik me bijna als een therapeut voelde: mensen die ik sprak hadden het na al die jaren nog steeds niet verwerkt, en bezwoeren me keer op keer dat ze die fout nooit meer zouden maken.’

Biljoen dollar omzet

Wat de crisis in ieder geval níet heeft blootgelegd zijn de grenzen van groei. Hoewel het op Wall Street momenteel wemelt van de instellingen die too big to fail zijn, is de wereld nog geen getuige geweest van een onderneming die too big to manage is. Waar ligt dat punt, en leggen we tot die tijd niet het fundament voor een nieuwe crisis? ‘De vraag hoe groot te groot is, valt op dit moment onmogelijk te beantwoorden,’ zegt Collins. ‘Toen ik bezig was met het boek Built to Last voorspelde Walmart-oprichter Sam Walton dat hij zijn omzet kon laten groeien van vijfentwintig miljard tot honderd miljard dollar. Hij werd destijds vierkant uitgelachen, maar intussen is Walmart al wel de vierhonderd miljard gepasseerd. Is een biljoen dollar mogelijk? Ik weet het niet, maar er zijn geen redenen om aan te nemen dat dáár de grens zou liggen.’

Collins wijst in dit verband op de ontwikkeling van de natiestaat, waarvan de omzet gemeten wordt in termen van bruto nationaal product, en die tot nu toe evenmin op een plafond is gestuit. Hij parafraseert wijlen Peter Drucker, een managementdenker voor wie hij een grote bewondering heeft: ‘Het alternatief voor tirannie is niet zozeer een democratie, maar een gemeenschap van autonome organisaties. Weliswaar operen die waarschijnlijk in een democratisch bestel, maar de belangrijkste factor is dat ze voortreffelijk gemanaged worden. Ondernemingen kun je hierbij beschouwen als bouwstenen van de natiestaat. Ze vervullen wat dat betreft dezelfde rol als goed geleide schooldistricten, gezondheidsinstellingen, of journalistieke organisaties.’

Het enige verschil is dat sommige bedrijven inmiddels zo groot zijn dat ze de bestuurlijke eigenschappen van de natiestaat lijken te kopiëren, om die vervolgens toe te passen op hun eigen managementstructuur. Collins: ‘Walmart is een goed voorbeeld van een bedrijf dat het Druckeriaanse idee van gedistribueerd management voor eigen gebruik heeft overgenomen. Het bedrijf is vele malen te groot om door één persoon geleid te worden, maar de winkels functioneren als autonome business units, die bij elkaar worden gehouden door een gemeenschappelijk credo en filosofie. Als dat de trend is, kunnen megaondernemingen nog wel een tijdje blijven doorgroeien.’

Natuurkracht

De recessie zal waarschijnlijk evenmin een eind maken aan de invloed van Wall Street, ook al is de niet-aflatende druk van beleggers een belangrijke reden dat de financiële crisis zo heeft kunnen escaleren. Denkt Collins dat beursgenoteerde bedrijven vanwege dat kortetermijndenken kwetsbaarder zijn dan hun concurrenten in particuliere handen? ‘Het is een provocatieve vraag, maar ik denk van niet. Uit mijn onderzoek blijkt dat de beste managers zich van het kortetermijndenken van Wall Street losworstelen door van zichzelf nóg hogere verwachtingen te koesteren. Als gevolg daarvan hebben ze de impact van een natuurkracht. Toen Andy Grove nog de CEO was van chipfabrikant Intel verloor hij nooit de belangen voor de lange termijn uit het oog. Zelfs in de recessie van 1985 wist hij de druk te weerstaan om belangrijke medewerkers te ontslaan of om te bezuinigen op research en development.’ In dat opzicht kan een beursnotering zelfs de kans verhogen dat een bedrijf excelleert. ‘De beste sporters zijn meestal degenen die trainen in extreme condities.’

Al schuilt er volgens Collins wel een gevaar in met name de Angelsaksische neiging om CEO’s als halfgoden te zien – en als zodanig te belonen. ‘In de twintig jaar dat ik als onderzoeker bezig ben heb ik in totaal zesduizend jaar aan bedrijfsgeschiedenis doorgespit. De fundamentele vraag die daarbij telkens boven kwam drijven was: wat is de drijfveer van de man of vrouw aan de top? De echt grote leiders begrijpen dat het niet om hen gaat, en dat ze maar een kleine rol spelen in het geheel. Personen die het om zichzelf te doen is, om de roem of de rijkdom, zullen vroeg of laat het systeem corrumperen. De combinatie van kortetermijndenken en overmoed loopt zelden goed af.’

Massapsychose

Het is een inzicht dat Collins maar met tegenzin omarmt. ‘Als het gaat om leiderschap ben ik altijd een scepticus geweest. Ik richt me liever op menselijke systemen dan op individuele personen. Sinds Good to Great heb ik het belang van de leider binnen een bedrijf echter moeten erkennen. Een CEO speelt een katalyserende rol, en als je die figuur uit de historische context verwijdert, ondermijn je de bewijsvoering voor je onderzoeksvragen.’

Zo is Collins via een omweg weer teruggekomen bij de vraag die hij aan het begin van het interview stelde: volgen mensen net zo blindelings een leider in een oorlog als een CEO in een faillissement? De context is cruciaal, concluderen we. Charismatische leiders kunnen een volk verleiden tot een massapsychose en werknemers tot zelfdeceptie. De meeste mensen hebben een ingebakken neiging om in het gareel te lopen, ook al gaat het in een richting die dramatisch kan uitpakken. Leiderschap is dan ook asymmetrisch, besluit Collins. ‘Een individuele manager kan een bedrijf niet groot maken. Maar een slechte leider is wel degelijk in staat om een onderneming de grond in te boren.’