Hebben jullie meteen van het begin af aan de ‘Oei ik groei-methodiek’ voor ogen gehad bij het schrijven van dit boek?
Margreet Twijnstra. Er was heel lang geen sprake van het schrijven van een boek. Maar ik ben ‘Oei ik groei’, dat ik gebruikte bij het opvoeden van mijn kinderen, ooit spelenderwijs gaan toepassen in mijn organisatieadvieswerk, omdat ik daarin mensen en organisaties tegenkwam die vastliepen. Ik ging de groeisprongen die ze maakten en de groeipijn die daarmee gepaard ging, steeds makkelijker herkennen en die wijsheid haalde ik uit dat babyboek.
Zagen jullie de ‘Oei ik groei-methodiek’ meteen zitten?
Frans Plooij. Nee. ‘Oei ik groei’ is een hele bekende titel. Wereldwijd zijn er zo’n 1,5 miljoen exemplaren van het boek verkocht, in twaalf talen, dus dat geef je niet zomaar aan elk akkefietje weg. Maar ik heb uitgebreid met Margreet gepraat, haar gevraagd wat ze wilde gaan doen en wat haar denkbeelden daarbij waren. En toen ging ik zien dat de theorie die achter het babyboek zit, ook heel goed toepasbaar is op managers die door een groeisprong heen gaan. Ik heb toen gezegd: als je bereid bent die theorie toe te passen bij de behandeling van je onderzoeksresultaten, dan hebben we een project.
Die theorie heet ‘Perceptual Control Theory’, kortweg PCT. Kun jullie uitleggen wat die verschaft?
Er zijn in de moderne psychologie eindeloos veel theorieën die allemaal een stukje van het menselijk gedrag kunnen verklaren, maar er is eigenlijk niets meer waarin de mens als geheel wordt behandeld. Deze theorie doet dat wel en dat kan doordat het een hiërarchisch model van het zenuwstelsel betreft, waarmee je hele simpele, maar ook heel complexe aspecten van de mens kunt beschrijven en verklaren. Omdat deze theorie - die overigens met tientallen jaren van empirisch onderzoek is onderbouwd - de mens als geheel beschrijft, is-ie veel bruikbaarder dan de meeste andere. In managementland is deze theorie overigens al meerdere malen gebruikt. De Amerikaan James Soldani bijvoorbeeld wist er bij Intel fenomenale resultaten mee te behalen.
Jullie hebben in het boek 15 managers geïnterviewd over hun groei-ervaringen. Kun jullie een interessante case noemen?
Margreet Twijntra. Ja, ik had een interview met Berend, zoals hij heet in het boek. Iemand die verbonden was aan een organisatieadviesbureau en zichzelf had voorgehouden: ik ga nooit voor mezelf beginnen, want ik ben loyaal aan dit bureau. Zijn eerste groeimoment was dat-ie toch voor zichzelf begon. Dat was al een enorme concessie aan die zogenaamde loyaliteit, die voortkwam uit een streng religieuze opvoeding. Vervolgens was er het moment dat een van zijn zeer dierbare collega’s door de werkdruk overleed. Dat was een enorme knal voor hem in emotioneel opzicht. Hij ging letterlijk door zijn groeibarrière heen en ontwaakte aan de andere kant van al zijn eigen opvattingen en overtuigingen, in een compleet nieuw besef van hoe de wereld voor hem eigenlijk in elkaar zat. Daarna heeft hij zijn onderneming groot laten groeien. Hij vliegt de hele wereld over, maar is ook echt een ander mens geworden, met compleet andere principes van waaruit hij in het leven staat.
En als we de PCT-theorie daarop loslaten, wat vinden we dan?
Frans Plooij. Een onderdeel van die PCT-theorie is het reorganisatiesysteem. Wat deze ervaring tot een reorganisatie maakt, is dat deze man al z’n waarden en normen die hij vanuit zijn opvoeding met zich meedraagt, overboord gooit en daarvoor nieuwe waarden in de plaats zet. Zoiets gaat altijd met pijn gepaard; dat gebeurt niet zomaar. In de theorie vinden we de kenmerken van dat reorganisatiesyteem terug: wat de aanloop is, hoe je erdoorheen gaat, hoe je eruit komt en hoe je het kan herkennen. En hoe je het jezelf iets makkelijker kunt maken om daar doorheen te gaan.
Jullie stellen in het begin van het boek een zogenaamde hamvraag: heeft persoonlijke groei van managers een meerwaarde voor de organisatie? Wat is het antwoord dat jullie gevonden hebben?
Margreet Twijnstra. Bedrijven willen groeien en managers willen natuurlijk scoren binnen die groeiambities. Dat is normaal. Maar wat wij met deze theorie zeggen, is dat de persoonlijke groei van mensen de meest duurzame groei is voor het bedrijf. Je kunt dingen wel vastleggen in regels, procedures en systemen, maar daarmee heb je niet die meest fundamentele groei die uit de persoonlijke groei van mensen voortkomt. En die groei kan alleen plaatsvinden als je er als bedrijf werkelijk aandacht aan besteedt en er ruimte voor creëert.
