‘De bell-curve is dood’

Uw boek begint met de doodverklaring van de bell-curve. Wat bedoelt u hiermee?
De marktacceptatie van nieuwe technologieën vertoonde tot nu toe bijna altijd een normale verdeling. Daarbij maakt een kleine groep early adopters geleidelijk de weg vrij voor het grote publiek, dat op zijn beurt weer plaats maakt voor een even gestaag afnemende groep laatkomers. De dynamiek van van marktintroducties verloopt tegenwoordig echter zo stormachtig dat deze klokvorm niet meer voorkomt. Innovaties zijn doorgaans niet alleen beter, maar ook goedkoper dan bestaande technologieën, en dankzij sociale media weet bijna iedereen dat op hetzelfde moment. De bell-curve lijkt daardoor meer op een haaievin, waarbij de populariteit van een innovatie na een korte aanloopperiode explosief stijgt en daarna evensnel weer inzakt. Dergelijke big bang disrupties kunnen een bestaand bedrijf binnen een mum van tijd van de kaart vegen.

Het boek The innovator’s dilemma van Harvard-hoogleraar Clayton Christensen geldt sinds eind jaren negentig als de gouden standaard voor het omgaan met disruptieve innovaties. Is zijn werk achterhaald?
The innovator’s dilemma is een klassieker, maar bedrijven die dit boek als blauwdruk gebruiken voor strategisch plannen maken een serieuze fout. Volgens Christensen betreden disruptieve technologieën de markt als een goedkoper maar slechter alternatief dat weliswaar steeds beter wordt, maar vaak pas na jaren een serieuze bedreiging vormt. Gevestigde ondernemingen hebben in die optiek ruim de tijd om het gevaar te zien aankomen en met een alternatief te komen. Big bang disrupties komen echter als een donderslag bij heldere hemel, en geven je misschien maar een paar dagen om te reageren. Je moet dus veel sneller in actie komen, want anders ben je onherroepelijk te laat. Kijk naar wat de smartphone heeft gedaan met producenten van navigatieapparatuur. De Google Maps-App die Samsung als gratis lokkertje op zijn telefoons voorinstalleerde, werkt niet alleen beter dan de bestaande navigatiesystemen, maar is nog gratis ook. Bedrijven als Garmin en TomTom hebben zich daar compleet door laten overvallen.

Toch zijn niet alle big bang disrupties meteen succesvol. De doorbraak van de e-reader liet bijvoorbeeld jaren op zich wachten, en werd pas met de Kindle van Amazon een realiteit. Hoe verklaart u dat?
Catastrofaal succes wordt vaak voorafgegaan door een hele reeks marktexperimenten die nergens op uitloopt. De e-reader faalde in eerdere versies omdat de benodigde combinatie van goedkopere en betere innovaties destijds nog niet bestond, zoals een beeldscherm dat niet reflecteert, het gebruik van digitale inkt, een batterij die weken meegaat, en een cloud waarin een onbeperkte hoeveelheid boeken kan worden opgeslagen. Het is het genie van Amazon geweest om geduldig te wachten tot dat magische moment waarop alle puzzelstukjes op hun plaats vielen. Maar toen dat eenmaal gebeurde, was de opmars van de e-reader niet meer te stuiten.

Uitgevers hadden de big bang disruptie met andere woorden al jaren kunnen zien aankomen.
Maar ze deden er niets mee! De ontstaansgeschiedenis van de Kindle laat zien hoe cruciaal het is dat je mislukte marktexperimenten op de juiste wijze interpreteert. Veel big bang disrupties verlopen via een proces van mislukking, mislukking, mislukking, totaal succes. Traditionele uitgevers zagen het falen van de eerste generatie e-readers als bewijs dat mensen geen electronische boeken willen lezen en dat er niets was om zich zorgen over te maken. De reactie die ze eigenlijk hadden moeten laten zien was: deze mislukking is onderdeel van een reeks die uiteindelijk het concurrentielandschap totaal zal veranderen. Wat is ons strategisch antwoord daarop?

De meest big bang disrupties blijven tot het laatste moment onder de rader. Hoe kunnen gevestigde bedrijven zich daar tegen indekken?
Door continu alert te blijven. Ondernemingen zouden kunnen overwegen om samen te werken met universiteiten, durfkapitalisten en incubators, of zelfs om zelf als seed investor op te treden. Niet zozeer om spectaculaire rendementen te behalen, alswel om de vinger aan de pols te houden met wat er onder de oppervlakte speelt. Het is een beetje zoals de mop van de twee kampeerders die een beer bij hun tent zien rondscharrelen. Op het moment dat de ene kampeerder het gevaar beseft trekt hij razendsnel zijn schoenen aan. Dat heeft geen zin, zegt de ander. Het is onmogelijk om sneller te rennen dan een beer. Waarop de ene zegt: dat hoeft ook niet, zolang ik maar sneller ben dan jij. Soms is een voorsprong van vijf minuten al genoeg om een big bang disruptie te slim af te zijn.

Wat als bedrijven zich onverhoopt toch geconfronteerd zien met een big bang disruptie?
De mate waarin een bedrijf die klap te boven kan komen hangt helemaal af van de mentaliteit van het management. In het boek maken we een vergelijking tussen Kodak en Fuji, die met de opkomst van digitale fotografie beide hun corebusiness van filmrolletjes zagen verdampen. Kodak ging uiteindelijk failliet, Fuji wist zichzelf opnieuw uit te vinden. Het verschil was dat Kodak niet bereid was om zich aan de nieuwe omstandigheden aan te passen. Het bedrijf had zich in een vroeg stadium al verdiept in digitale fotografie en beschikte op dat gebied zelfs over meer patenten dan wie dan ook, maar was simpelweg niet bereid om zich daar voor honderd procent aan te commiteren. Het bedrijf werd daardoor omlaag getrokken door een bestaande klantenkring die steeds kleiner werd. Fuji besloot daarentegen in een relatief vroeg stadium om de fotografie de rug toe te keren, en zijn expertise in chemische processen toe te passen op andere sectoren, zoals de farmaceutische industrie en cosmetica. Ze begrepen dat naarmate hun traditionele klanten wegliepen, ze nog steeds over relevante kennis beschikten die op een andere manier kon worden aangewend. Het is nog niet een doorslaand succes, maar ze zijn al een heel eind op de goede weg.

Dus er is nog hoop voor TomTom?
Alleen als het het management zich een nieuwe manier van denken eigenmaakt en de slag naar nieuwe markten weet en durft te maken. Aan de expertise van het bedrijf zal het in ieder geval niet liggen.