Waarom moeten organisaties veranderen?
In veel organisaties ontbreekt de drive en het enthousiasme om echt het verschil te maken. Daar is het vinken in plaats van vonken. De urgentie om te veranderen neemt in mijn ogen met iedere fraudezaak verder toe. Ook bastions van betrouwbaarheid blijken zichzelf rijk te rekenen, en zich te ontpoppen tot frauduleuze verdienmachines. Zelfs de Rabobank, de bank ‘die het anders zou doen’ is met de Libor-affaire door de mand gevallen. Ook dat is een bank met een onwetende bedrijfsleiding, een verziekte bedrijfscultuur en een tandeloos intern toezicht. Er zijn in mijn ogen inmiddels te veel van dergelijke fraudezaken om nog te kunnen spreken van incidenten. Bovendien krijgen bedrijven te maken met baanbrekende veranderingen, die iedereen zullen raken. Denk aan het verlies van banen als gevolg van de toenemende digitalisering, robotisering en globalisering. Die toenemende complexiteit valt niet te managen met nog meer nadruk op controle en beheersing. Het roer moet dus om.
Volgens u is het monomane gejaag op het behalen van gestelde doelen medeoorzaak van al die incidenten. Waarom?
De fixatie op het bereiken van doelstellingen is een vernauwende weg. Je ziet alleen nog maar wat je moet zien om de gedefinieerde doelen te bereiken, en ziet alle andere mogelijkheden over het hoofd. Je haalt een veel beter resultaat als je je niet meer bezighoudt met wat vroeger wel werkte. Door anders te kijken, ga je meer zien. Zo is de fixatie op het idee dat geluk aan de horizon gloort, een gegarandeerde manier om ongelukkig te worden. Dat zet geluk op afstand en maakt het falen van de huidige situatie maar al te duidelijk. Want perfect is het leven toch nooit? Zo leidt het verlangen naar geluk makkelijk tot ongenoegen, pijn en verdriet. De fixatie op geluk is een doodlopende weg. En dat geldt voor elke fixatie.
Managers moeten hun comfortzone verlaten, schrijft u.
Ja. De bestuurlijke elite sluit bedreigende gedachten uit. De managers van nu weten niet hoe om te gaan met krimp, want dat hebben ze nooit hoeven doen. Het was immers altijd groei wat de klok sloeg. Ze behoren tot een geprivilegieerde kliek, die zich afschermt van de buitenwereld. Ik denk dat we meer inzicht nodig hebben in het functioneren van organisaties. En een dieper begrip van de redenen waarom problemen steeds maar weer terugkeren.
U heeft bepaald geen vrolijk beeld van de huidige generatie managers: teveel bazen zijn narcist, sociopaat, of allebei. Hoe ga je om met zo’n baas?
Wees zo wijs om je de problematiek van een foute baas niet persoonlijk aan te trekken. Het helpt toch niet om je daar druk over te maken. Speel met de situatie en houd het licht; laat je niet gijzelen door je eigen verontwaardiging of boosheid. Te veel managers kapen de levenslust bij hun medewerkers weg. Ga ondertussen opgewekt je gang, met veel gevoel voor humor en zelfrelativering. Vraag je af welke offers je nog bereid bent te brengen om jezelf te kunnen blijven. Het is verstandig met jezelf een limiet af te spreken: werk bijvoorbeeld niet langer dan een jaar onder zo’n baas, al was het alleen maar voor je eigen gezondheid.
We moeten volgens u toe naar een andere manier van leidinggeven, waarbij u veel inspiratie haalt uit het Rijnlandse denken.
Ja, ik denk dat we een radicale keuze moeten maken voor een nieuwe wijze van leidinggeven. Gebaseerd op verbinding, authenticiteit en wederzijds vertrouwen. Managers roepen vaak dat hun mensen niet willen veranderen, maar dat is een mythe; dat vind ik typisch een idee van mensen die hun zin willen doordrijven en daarbij van hun medewerkers verwachten dat die de uitgezette koers kritiekloos volgen. Logisch. Mensen willen heus wel veranderen, maar niet veranderd wórden. Ze willen die veranderingen zelf bedenken. Kijk, we verschuiven onmiskenbaar van een verticale, verzuilde samenleving naar een horizontale netwerksamenleving. Daarbij passen leiders die effectief zijn door precies genoeg leiderschap te bieden: niet te veel, niet te weinig. Wat ik daarmee bedoel? Ze delegeren zoveel mogelijk, en bieden hun medewerkers leiding en ondersteuning, wanneer dat nodig is. Dergelijke leiders prefereren co-creatie boven het klassieke machtsspel, zelfsturing boven hiërarchie, ontwikkeling boven ontwerp vooraf.
Waarom pleit u ervoor om leiderschapstalenten goed en zo snel mogelijk in stelling te brengen?
Er zijn veel jonge managers, waaronder zeker een grote groep vrouwen, die verfrissende gedachten hebben. Een jong iemand zei mij ooit: ‘Dat jullie generatie de problemen niet kan oplossen, betekent niet dat ze onoplosbaar zijn’. Dat was de spijker op de kop. Veel van de huidige managers leven liever met problemen die ze niet kunnen oplossen, dan met oplossingen die ze niet begrijpen. Daarom vind ik het zo belangrijk om jonge managers de kans te geven. Zet twee high potentials van rond de dertig jaar een tijdje in de boardroom, en laat ze rouleren met andere dertigers.
U heeft de nodige kritiek op de Nederlandse vergadercultuur, en biedt ‘twaalf constructieve vergadergewoontes’. Zit de ergernis zo diep?
Ja! Sowieso wordt er binnen Nederlandse organisaties zeldzaam veel gecommuniceerd. Zeker managers zijn altijd maar aan het vergaderen. Niemand heeft er zin in, vrijwel niemand denkt dat het wat oplevert, en toch doen we het allemaal. Dat vind ik volstrekt onbegrijpelijk. Al die verplichte samenkomsten, ze kosten enorm veel tijd en geld. En levensplezier. Als de vergadering dan eindelijk is afgelopen, zegt men: en nu weer aan het werk! Alsof vergaderen geen werk is. Het tekent mijns inziens wel de vrijblijvendheid waarmee veel mensen een vergadering ingaan.¶
