‘Doorbreek vastgeroeste patronen in de publieke sector’

Een boek over vastgeroeste patronen in de publieke sector. Wat was jouw aanleiding om dit boek te schrijven?

‘Ik kom in zoveel veranderkeukens en soms zie ik met gekrulde tenen hoe we verandertrajecten weten te verkrachten. Domweg omdat we heel druk zijn met de verkeerde dingen. Omdat we beginnen met inrichtingsvragen – vanuit de focus op de eigen tent. Zonder een adequaat antwoord te hebben op de vaag: ‘Waar willen we straks staan, vanuit de focus op het maatschappelijke vraagstuk?’

Je werkt al ruim drie decennia in de publieke sector. Wat zie jij als belangrijkste uitdagingen voor deze sector de komende jaren?

‘Onder druk van tal van bezuinigingen en taakstellingen is ons publieke bestel omgevormd tot een leane en meane uitvoeringsmachine. Gebaseerd op voorspelbaarheid en maakbaarheid. Met een lineair karakter. En dat terwijl onze (participatie)samenleving bol staat van disruptieve veranderingen – waarbij agility en lenigheid vele malen belangrijker zijn dan blueprints. Gewoon heel huiselijk zoals we dat hebben geleerd van Darwin: niet de sterkste of de grootste overleeft, maar diegene die zich het beste kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden.’

Welke knelpunten signaleer je binnen het publieke domein? Zijn er grote verschillen met de profit sector?

‘We moeten stoppen met de nadruk leggen op twee werelden: publiek en privaat. Als we acteren vanuit maatschappelijke vraagstukken, en niet vanuit klassieke institutie, gaat het er om, dat we elkaar weten te vinden – ieder vanuit de eigen rol en verantwoordelijkheid. We moeten sturen op onderlinge complementariteit: niet zoek de verschillen, maar zoek de overeenkomsten!’

‘Natuurlijk heb je verschillende drijfveren en belangen: een beursgenoteerde organisatie heeft aandeelhouders, maar een publieke of politieke organisatie opereert in een glazen huis!’

Toch richt jij je met jouw boek expliciet op de publieke sector.

‘Dat klopt. Het gros van mijn ervaringen heb ik opgedaan in de publieke sector. Dus dat is de blik van waaruit ik kijk. Ik richt me primair tot deze sector, maar we kunnen de uitdagingen van deze tijd alleen het hoofd bieden als we het maatschappelijk vraagstuk centraal stellen. En vervolgens moeten we alle publieke en private partijen, die daaraan kunnen bijdragen, bijeenbrengen. Nieuwe publieke waarde creëer je niet zonder het private bestel. Een belangrijke rol is weggelegd voor de overheid. Die kan partijen gemakkelijk bij elkaar brengen.’

Je hebt het in jouw boek over de ‘groeven’ van controle en toezicht. Wat maakt dat we hier steeds weer in vervallen? Met andere woorden, wat is het probleem achter het probleem?

‘Heel simpel, we blijven hangen in de ‘moeten’ modus en zetten niet de fundamentele stap naar ‘willen’. Laat ik een voorbeeld geven. Het recente rapport Elias van de parlementaire commissie ICT stond vol aanbevelingen hoe ICT-projecten beter moeten worden uitgevoerd. Doorspekt met regels en protocollen. Maar het belangrijkste hoofdstuk met daarin antwoord op de vraag ontbrak, namelijk: Wat kunnen we aan publieke waarde creëren voor de BV Nederland als we nu fors gaan investeren op ICT en informatievoorziening? We blijven hangen in het hier en nu en zijn onvoldoende in staat om te redeneren vanuit een gecreëerd toekomstbeeld. Waar willen we bijvoorbeeld over vijf jaar staan? Om vandaar uit te kijken welke patronen we nú moeten ontwikkelen om straks dáár te komen. De Indiase goeroe C.K. Prahalad zegt het treffend: ‘Een organisatie, die zich de toekomst niet kan voorstellen, zal die toekomst ook niet meemaken.’

Wat moet er volgens jou gebeuren?

‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je altijd al kreeg. Albert Einstein noemde dat ‘insanity’: doing the same thing over and over again and expecting different results. Volgens mij zijn er drie sleutels om dat patroon te doorbreken:

- Realiseer je dat innovaties zelden uit de organisatie zélf komen. Zet dus de luiken open. Stop met al dat interne getut en ga kijken wat er in de wereld om je heen gebeurt. Wees nieuwsgierig.

- Creëer in co-creatie met partners nieuwe toekomstbeelden

- Ontwikkel netwerkleiderschap van horizontale samenwerkingsvormen, gefocust op de verzilvering van een maatschappelijk vraagstuk.

Netwerkleiderschap, wat versta jij daaronder?

‘Kijk, in toenemende mate vinden we het volstrekt logisch, dat we een geïntegreerde performance verkiezen boven een kale dienst. Het gaat immers niet om het kopen van een lamp of een hr-ketel, maar om het hebben van licht of warmte. Niet om het aanbieden van infrastructuur (weg, rails), maar om mobiliteit en bereikbaarheid. Maar dan wél vanuit het perspectief van de reiziger. Passend in de huidige trend, die wordt gedomineerd door het creëren van maximale klantwaarde – waarbij bezit niet langer functioneel is. En zo’n transitie van product naar performance vraagt om netwerkleiderschap.’

‘Leidinggevenden in de huidige wereldeconomie, die wordt gekenmerkt door complexe, steeds flexibelere samenwerkingsverbanden, zullen zich moeten ontwikkelen tot netwerkleiders. De kunst is om teams en organisaties, met uiteenlopende taken en belangen, tóch goed te laten samenwerken. Met stevig ontwikkelde verbindingen tussen alle stakeholders. Dan kun je die multi- en interdisciplinariteit in de praktijk verzilveren. Waarbij wij als overheid geen eigenaar zijn, maar medespeler: van overheid naar tussenheid. Niet zozeer gericht op top-down sturen, maar op het onderling verbinden – waarmee je in feite (zei het indirect) ook stuurt.’

Hoe komen deze veranderingen concreet tot stand? Je noemt in jouw boek ook praktische interventies. Kun je ons een voorbeeld geven?

Prachtig voorbeeld is de EU Truck Platooning Challenge. Daarmee zijn de eerste stappen gezet richting nieuwe vormen van mobiliteit en logistiek. Bij ongewijzigd beleid is de verwachting dat de filedruk in de komende vijf jaar met maar liefst 45% gaat toenemen. Dat los je niet op met een derde Coentunnel of een twintigbaans A15. Dan moet je op zoek naar innovatieve oplossingen.’

‘Alle partijen waren gericht op het verzilveren van het gemeenschappelijke doel: connected vrachtwagens (vrachtwagens in polonaise) op het Europese openbare netwerk laten rijden. Laten zien dat het kan. Dit vraagt ook om andere vormen van communicatie. Want als je van ‘A’ naar ‘B’ gaat, dan helpt het wel als je vanaf dag één in termen van ‘B’ acteert.’

Wat zijn daarbij de belangrijkste uitdagingen?

‘Anders leren denken: letterlijk, Vastgeroeste patronen doorbreken. Acteren vanuit klantwaarde in plaats vanuit structuren en organogrammen. Dat is de grootste uitdaging. Want laten we wel zijn: in een wereld die bol staat van veranderingen, is het een idee-fixe om te denken dat je je kunt beperken tot wat cosmetisch upgraden. Zoals wat moertjes en schroefjes aandraaien of een plankje bijschaven.

Echt succesvolle vernieuwingen zijn gebaseerd op overvloed (niet op schaarste), waarbij informatie een centrale rol vervult (en niet het geld). Waarbij gebruik gemaakt wordt van een snel schaalbare, interne structuur, gebaseerd op het meeliften op andermans eigendom (met een gebruiker die tegelijkertijd ook producent kan zijn). Niet zo vreemd dus dat het woord ‘gamechanger’ zo vaak valt!’

Wat is daarvoor dé sleutel?

‘Cruciaal is om dat toekomstbeeld scherp te krijgen. In de geest van Dom Helder Camara: ‘if you dream alone, it’s just a dream; if you dream together it’s reality’. Maar dan geen holle prietpraat of vage kreten, maar een helder beeld waar we straks staan. Verpakt in de vorm van een animatiefilm of een living lab. Confucius proof. Opdat je het kunt voelen. Opdat je zo een appèl kunt doen op die intrinsieke motivatie: je doet mee omdat je het zelf wilt!’

Van welk toekomstbeeld droom jij? Als alle uitdagingen zijn overwonnen, wat hebben we dan bereikt?

‘Laat ik vooropstellen: je bent nooit klaar, zeker niet in een wereld die zo onderhevig is aan verandering. We worden niet voor niets zo frequent geconfronteerd met de pakkende uitspraak van duurzaamheidsstrateeg Herman Verhagen: ‘We bevinden ons niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.' Het is mijn droom om organisaties zo in te richten dat ze maximaal kunnen mee bewegen. Opdat veranderingen buiten en veranderingen binnen gelijke tred houden. Waarbij mensen met plezier iedere dag publieke waarde creëren. Want, laten we wel zijn, daar waren we toch van als publiek bestel?’

‘Prachtig voorbeeld is de Volvo Ocean Race: de zwaarste zeilrace ter wereld. Ieder team heeft dezelfde boot, maar uiteindelijk is er maar één winnaar: de boot met het meest wendbare zeilteam. Vanaf het begin van deze 40.000 zeemijl lange race – letterlijk een ronde rond de wereld – staat het einddoel vast: de finishlijn in Gothenburg! Toch wordt ieder moment de koers verlegd op basis van nieuwe informatie over zaken als de positie van concurrenten, verwachte windsnelheden en stroming.’

‘Het spreekt voor zich dat informatietechnologie daarbij van levensbelang is. De boten maken geen schijn van kans zonder de cruciale verbindingen met de grondstations, waar de data wordt geanalyseerd en vertaald in bruikbare informatie voor de kapitein. De samenwerking binnen het team aan boord, bestaande uit bijzonder gemotiveerde professionals, is dé kritische succesfactor. Die samenwerking bepaalt uiteindelijk of de race wordt gewonnen of niet. Logisch dus dat beslissingen daarom on the spot worden genomen, door het team zélf. En niet ergens ver weg door anderen.’

‘Wendbaarheid draait om het hebben van een helder doel, motivatie en professionele teams met het juiste leiderschap, gefaciliteerd met moderne technologie. Het zijn juist deze randvoorwaarden die een team en het schip de noodzakelijke wendbaarheid geven om op elk moment adequaat in te kunnen spelen op andere omstandigheden binnen de kaders van de zeilrace.’