De eerste zin van uw boek luidt: ‘We meten alles op het werk, behalve wat echt telt.’ Wat is het probleem daarvan?
Door alsmaar bezig te zijn met cijfers, van inkomsten en uitgaven, tot productiviteit, personeelsverloop en betrokkenheid, creëren we binnen organisaties een illusie van controle. Gaat er dan toch iets mis, dan ontstaat direct een probleem en breekt er paniek uit. Dan ligt het vrijwel altijd aan ‘de organisatiecultuur’. Dat is een begrip dat we ervaren als een ongrijpbaar iets. Moeilijk te meten, moeilijk te beheersen. Al die groots opgezette veranderprogramma’s om een cultuur bij te sturen? We weten alleen dat de meeste daarvan, ongeveer twee op de drie, faliekant mislukken.
Organisaties moeten dus Voorbij het meetbare. Hoe doe je dat?
Een bedrijfscultuur aanpassen is vaak nodig. Dat zien mensen als een groot iets. Mijn punt is: vaak kun je een cultuur al bijsturen met kleine veranderingen. Dat zit ‘m dan vooral in de wijze waarop medewerkers en hun leidinggevenden met elkaar omgaan. Of ze open staan voor elkaar, elkaar niet meteen afbranden bij een nieuw idee, luisteren naar elkaar, onderling informatie delen. Dat zijn vruchtbare zaken. Die veel mensen helaas niet beheersen of in de loop der tijd zijn verleerd.
Waarom hekelt u passief, gehoorzaam gedrag?
Ik vind dat bedrijven moeten streven naar een rechtvaardige organisatiecultuur. Waarbij je verbeelding en vindingrijkheid beloont, in plaats van gehoorzaamheid. Ik heb meerdere bedrijven geleid, in zowel Engeland als de VS. Het viel me telkens weer op dat zoveel werknemers zo passief waren. Managers trouwens ook. En het gekke is, iedereen klaagt daarover! En legt de schuld voor die passiviteit weer bij iemand anders. Door die passiviteit gaan veel goede ideeën niet door, en mis je dus allerlei kansen.
U schreef eerder het boek Willful blindness waarin u ingaat op het feit dat liefst 85 procent van de mensen een probleem wel ziet, maar er dan voor kiest om het ‘niet te weten’.
Ja, ik heb daarvoor deze oorspronkelijk juridische term gekozen. Het gaat om zaken die mensen wel hadden kunnen of moeten weten, maar waarbij ze gewoon hun mond houden. Overal ter wereld zie je die vrees van mensen om zich uit te spreken. Ik denk dat we vrijwel allemaal conflicten willen vermijden en ernaar verlangen om te behagen. Alsof we bang zijn voor de gevoelens van anderen. Als je altijd maar bezig bent om onenigheid op de werkvloer te voorkomen, gaan daarmee zaken als initiatieven nemen en dingen durven, helaas wel verloren.
Wat kan je daaraan doen?
Ik probeer mensen in te laten zien dat hun werk veel leuker en zinvoller wordt, als ze zich durven uit te spreken. Of het nou gaat om een overtuiging, om persoonlijke waarden of gewoon om een aardig idee. Door het uit te spreken, verander je een geestdodende confrontatie in een creatief conflict. Dat is winst! Niet alleen voor jezelf, maar ook voor de ander. En uiteindelijk soms voor de hele organisatie.
U beschrijft hoe je met kleine, praktische stappen toch grote veranderingen kunt veroorzaken. Zo moet je fouten niet wegstoppen, maar vieren. Waarom?
Omdat je niets leert als je niet met elkaar over fouten praat. Ik sprak ooit een orthopedisch chirurg uit Massachusetts. Die had een grove fout gemaakt tijdens een operatie. Hij publiceerde dit zelf in een medisch vakblad. Daarna groeide deze man uit tot voorstander van patiëntveiligheid; overal vertelde hij over het belang om fouten in alle openheid met elkaar te delen. Zijn ervaring: als jij fouten kunt toegeven, dan doen anderen dat vervolgens ook makkelijker. En daar leer je als organisatie weer van. Bij het wijnhuis Torres hanteren ze een soort zwartboek, waarin iedereen gemaakte fouten beschrijft. Nieuwe werknemers krijgen inzage in dat boek, zodat zij niet in dezelfde valkuil vallen. Daarbij leren medewerkers dat iedereen fouten kan maken. Dat fouten onvermijdelijk zijn als je vooruit wilt met het bedrijf.
Ging u als CEO ook wel eens de fout in?
Zeker. In mijn eerste leidinggevende functie, toen ik een softwarebedrijf had opgezet, had ik allemaal slimme mensen aangenomen. Ze werkten stuk voor stuk heel hard, maar waren wel erg op zichzelf. Ze hadden kritiek op elkaar, bouwden onderling geen relatie op. Mijn fout was dat ik ze niks samen liet doen. Ik ben toen begonnen om ze iedere week bij elkaar te zetten. Ze moesten dan aan elkaar simpelweg vertellen wie ze waren en wat ze binnen ons bedrijf precies voor werk deden. Zo leerden ze elkaar beter kennen en kregen ze meer respect voor elkaar. Mensen zochten elkaar daarna sneller op, en gingen veel beter samenwerken. Ze ontwikkelden samen wat ik noem ‘sociaal kapitaal’: een combinatie van vertrouwen, kennis, een goede wisselwerking en gedeelde normen. Dat maakt een team veerkrachtig. Wat mij fascineert is dat teams die goed presteren, vaak geen dominante teamleden kennen; iedereen wordt gehoord, niemand overheerst de groep.
Wat levert dat per saldo dan op?
Niet alle effecten daarvan zijn meetbaar. Maar volgens een Amerikaanse instantie voor verkeersveiligheid vergroot investeren in de banden tussen teamleden de productiviteit van hun team. Bovendien, en dat is zeker zo belangrijk, verminder je daarmee de risico’s. Uit onderzoek weten we dat teams die beter presteren vaak bestaan uit mensen die al lange tijd met elkaar samenwerken. Die elkaar goed kennen en vertrouwen. Mensen intern laten jobhoppen is dan ook niet slim.
U legt sterk de nadruk op het belang van luisteren. Waarom?
Hoe hoger je in een organisatie werkt, des te belangrijker wordt het om goed te luisteren. Zodra een manager begint te praten, luisteren medewerkers niet meer naar elkaar. Zolang hij zwijgt, krijgt de dialoog veel meer kans – en luisteren mensen beter naar elkaar. Door te luisteren, creëer je een gevoel van betrokkenheid en veiligheid. Daarom vind ik het belangrijk dat men tijdens een vergadering degene die het woord heeft, niet onderbreekt. Door iemand te onderbreken, stop je het ontstaan van nieuwe ideeën en gedachten. Dat aanpakken is maar een kleine verandering, die echter grote impact kan hebben.
