‘Werkdruk heeft net zoals tijd een objectieve en een subjectieve kant’

Dit is je tweede boek over werkdruk, wat heb je in de tussenliggende tijd geleerd?

Het eerste boek schreef ik alleen; dit boek schreef ik samen met mijn netwerkpartners. Over het eerste boek deed ik drie jaar, over het tweede boek drie maanden. Bij het eerste boek voelde ik scheppingsdrang, bij het tweede plezier. Het gaat natuurlijk niet om mij, maar het is wel illustratief voor de ontwikkeling in onze visie op de vraag hoe je als adviseur met dit onderwerp omgaat.

Onbewust zat ik als adviseur in een expertrol ten opzichte van de klant: die heeft een probleem, moet daar iets mee, heeft een vraag en ik heb een antwoord. Met alle goede intenties botst die benadering met twee veranderwetten: 1. Wat je aandacht geeft groeit. 2. Mensen willen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden. Het gaat ons er nu niet meer om antwoorden te geven, maar om organisaties en mensen te helpen de goede vraag te stellen.

Volgens het boek kan werkdruk je juist gelukkig maken, maar hoe zit het dan met een te hoge werkdruk? Hoe weet je dit om te buigen of moet je op een bepaald punt zeggen: 'Nu is het genoeg'?

Mag ik je vraag herformuleren? Werkdruk heeft net zoals tijd een objectieve en een subjectieve kant. In plaats van het over werkdruk te hebben, kunnen we het beter over tijd hebben. En dan kan je vraag zijn ‘hoe kun je meer kwaliteit aan de tijd toevoegen’, of  ‘hoe kun je de beschikbare en benodigde tijd in balans brengen?’ Voel je het verschil? Er zit ineens ruimte in de vraag en het antwoord is niet meer goed of fout. Nu kunnen we het er samen over hebben. Nu zijn we aan het samenwerken.

Heb je zelf te maken gehad met hoge werkdruk? Hoe ging je daar mee om? En hoe zou je dit - wetende wat je nu weet - anders aanpakken?

Wat een fijne vraag. Twintig jaar geleden was ik eindverantwoordelijk directeur van een aannemingsbedrijf in civiele en cultuurtechniek met 150 medewerkers. Het ging met dat bedrijf niet goed. Als management konden we de energie mobiliseren om 60 tot 70 uur per week te sturen op financiële performance en het ging steeds beter. Maar het herstel ging langzaam en de schuldenlast werd onhoudbaar. Op een bepaald moment zag ik geen perspectief meer. Inspiratie sloeg om in stress en ik heb faillissement aangevraagd. Ik heb vele jaren nodig gehad om weer vol energie te kunnen werken.

Wij pleiten er nu voor meer aandacht te besteden aan de waardecreatie van het bedrijf. Wat maakte dat klanten voor je kiezen? Welke waarde lever je hen? Wat kun je daaruit leren voor keuzes in strategie, organisatie-inrichting, kernwaarden en persoonlijke verantwoordelijkheid van medewerkers? Misschien was de uitkomst in mijn context onvermijdelijk; dat weet ik niet, maar een proces met deze vragen zou voor de klanten en de medewerkers destijds waardevoller zijn geweest. Mijn rol en mijn focus zouden anders zijn geweest en ik zou sneller zijn hersteld.

Hoe helpt dit boekje om leidinggevenden bij duurzame inzetbaarheid te betrekken?

Wij geven een visie op waardecreatie en verbinden dat met duurzame inzetbaarheid. Met waardecreatie openen we een perspectief dat de leidinggevende direct op de bedoeling van zijn of haar handelen aanspreekt. Hoewel de vraag wat waardecreatie is voor klanten enorm in beweging is, wordt steeds meer duidelijk dat dit verder gaat dan winst maken en korte levertijden. Steeds vaker gaat het over betekenisvol zijn, het vergroten van mogelijkheden, beleving, duurzaamheid en co-creatie etc. Deze waarde voor de (interne) klant kan alleen gerealiseerd worden door gezond, effectief en zoveel mogelijk vanuit ieders talent en passie samen te werken. Wanneer HR en management samen de ontwikkeling van waardecreatie omarmen, leren zij eenzelfde taal spreken en krijgen leidinggeven de duurzame inzetbaarheid er als het ware ‘gratis’ bij. Dat is winst ten opzichte van een probleemgerichte benadering van duurzame inzetbaarheid die zowel veranderkundig, inhoudelijk als economisch veel vragen oproept.

Wat zijn de eerste stappen in het proces naar werkdruk als iets positiefs zien? Kortom, waar begin je?

Samen met mijn mede auteurs Erna van der Weerd, Gert Veenhoven en Marcel van Marrewijk heb ik een klein stappenplannetje gemaakt dat iedereen kan downloaden. De kern ervan is dat alle verandering begint met het stellen van een goede vraag. Bijvoorbeeld de vraag ‘wat staat ons te doen om de klant met kwaliteit en service te verrassen?’ Welke vraag bij je kan passen wordt door een eenvoudig model duidelijk.

Als je ziet dat jouw medewerkers (hoge) werkdruk ervaren, hoe en wanneer grijp je in?

Individueel ingrijpen is geen activiteit die waardecreatie ondersteunt, we adviseren daar terughoudend in te zijn. De vraag zou eerder zijn: hoe kunnen we de verantwoordelijkheid voor het goed reguleren van werkdruk in de organisatie ontwikkelen? Die processen kun je inrichten. Daar kan iedereen dan op terugvallen als de werkdruk (tijdelijk) te hoog is. Als je dan ziet dat iemand daar niet op teruggrijpt kun je elkaar daar bij helpen. ‘Kom, we zetten samen je taken even op de rij en maken de keuzes waarmee jij zo waardevol mogelijk en in balans bent.’

Stuit je niet op veel weerstand wanneer je probeert duidelijk te maken dat werkdruk juist positief kan zijn?

Weerstand hoort erbij en geeft vaak mooie gesprekken. Maar begrijp ons niet verkeerd: werkdruk kan je heel ongelukkig maken; dat ontkennen we niet. Het gaat ons erom gelukkige drukte als wenkend perspectief te schetsen en een weg aan te reiken hoe je daar samen aan kunt werken.

Heb je al verhalen uit de praktijk gehoord over het invoeren van waarderend werkdrukbeleid?

We hebben vorig jaar bij een high-tech bedrijf met enkele teams gewerkt aan meer waarde in tijd. We stelden een van hen op een gegeven moment de vraag; Welk doel heeft de vergadering waarvoor je uitgenodigd wordt en wat is je bijdrage daaraan? Toen het iets te lang stil bleef gingen ze samen met deze vraag aan de slag. Gestimuleerd om de goede vragen te stellen, ontdekten ze dat ze daar niet meer aan toe kwamen. Een van de belangrijkste aanbevelingen die zij zelf bij de Raad van Bestuur zijn gaan presenteren is om in verbeterprogramma’s naast efficiency en effectiviteit ook de aandacht te vergroten.

Tot slot: hoe gelukkig druk ben jij nu?

Ik ben een zelfstandige in een netwerk. We hebben zware jaren achter de rug, waarin het soms niet druk genoeg was. Ik kan je verzekeren dat je daar niet gelukkig van wordt. Het is heel fijn dat we weer druk zijn met dingen waar onze klanten gelukkig van worden.

Dit interview verscheen eerder op HRzone.nl. HRzone is het kennisplatform van HRcommunity. De redactie van HRzone bestaat uit een team van jonge en enthousiaste professionals met een passie voor HR.