Ontspannen en alsof hij alle tijd van de wereld heeft, komt Maarten de Winter de trap aflopen van het bijgebouw naast het historische Slot Rossum dat dienst doet als kantoor van zijn werkgever P2. Van werkdruk lijkt bij de 48-jarige De Winter in elk geval geen sprake. Op ons dooie gemak en al keuvelend lopen we naar het kasteeltje waar we in een stijlvolle kamer praten over werkdruk en organisatieverandering. Volgens de ondertitel van zijn boek leidt de aanpak van de werkdruk tot een betere organisatie.
Een interessante invalshoek.
Ja, werkdruk is een enorm boeiend fenomeen. Iedereen herkent het, het heeft met heel veel dingen in de organisatie te maken, zoals geen verantwoordelijkheid nemen, stagnatie, groepsdruk, frustratie, en toch wordt er nauwelijks vanuit organisatieperspectief naar gekeken. Het wordt heel erg gezien als een individueel probleem. En er wordt ook heel erg aan symptoombestrijding gedaan. De achterliggende oorzaken worden niet aangepakt.
Wat zijn die achterliggende oorzaken dan?
Dat gaat bijvoorbeeld over de toegenomen onvoorspelbaarheid en de onderlinge afhankelijkheid waar organisaties tegenwoordig in verkeren. Het gaat over de roep om meer verantwoordelijkheid voor de medewerker op de werkvloer, resultaatgericht werken, meer ruimte voor medewerkers om hun taken zelf in te vullen en te plannen. Door dat soort ontwikkelingen komt de bestuurbaarheid van organisaties in het geding; managers hebben het gevoel dat ze de grip op de organisatie verliezen. En dan kun je er wel weer allerlei mooie leiderschapsprogramma’s tegenaan gooien en het proces nog verder proberen te optimaliseren, maar als je niets aan die achterliggende oorzaken doet, als je het niet als een integraal samenhangend vraagstuk benadert, kom je er geen stap verder mee.
En het scharnierpunt voor die integrale aanpak is de werkdruk?
Ja, daar komt alles samen. Als je daar het gesprek over voert, en je geeft medewerkers instrumenten in handen om die werkdruk te verminderen, dan wordt ook de organisatie als geheel beter, productiever, en weer bestuurbaarder. Je moet niet vergeten: oplopende werkdruk leidt per definitie tot een afnemende productiviteit. Uit onderzoek blijkt dat wanneer mensen multitasken, zoals tegenwoordig veel gebeurt, ze veertig procent van hun hersencapaciteit verspillen. Dus als je al die ballen maar in de lucht probeert te houden, gaat je productiviteit dramatisch naar beneden. En daar heeft de hele organisatie last van, niet alleen die individuele werknemer.
Dat is het beeld van de sjoelbak, die almaar voller loopt. Hoe kom je aan dat beeld: heb je als kind veel gesjoeld?
Nee, dat valt wel mee. Maar toen ik met dit onderwerp begon, rond 2001, was ik nog heel erg bezig met Goldratt en zijn ‘theory of constraints’. Dus het idee dat de kracht van de keten wordt bepaald door de zwakste schakel. Maar toen ik in organisaties ging kijken wat dan die zwakste schakel was, vond ik hem niet. Logisch, want inmiddels zijn alle processen al verregaand geoptimaliseerd. De capaciteitsbuffer is er allang uitbezuinigd. Maar dat leidt vervolgens tot hele labiele systemen: er hoeft maar een kleine verstoring te zijn, of het hele zaakje loopt meteen vol. En er gebeurt natuurlijk voortdurend iets, want de omgeving van organisaties is steeds veranderlijker. Dat is het beeld van de sjoelbak: die zit al vol, maar er komt nog steeds meer bij. Uit die tijd komt die metafoor, die natuurlijk ook een bepaalde gemoedstoestand oproept. Als je zelf gesjoeld hebt, dan zie je jezelf staan; dat rammen. En dat zie je ook in organisaties heel erg gebeuren, top down pushen.
En dat werkt niet?
Nee, het maakt het probleem eigenlijk alleen maar groter. Want oplopende werkvoorraden leiden tot stagnatie en inefficiëntie. Je zult dan eerst de druk eraf moeten halen om het weer door te laten stromen.
Maar is werkdruk niet vooral een kwestie van perceptie? De een ervaart werkdruk nu eenmaal eerder dan een ander. En de manager denkt dat medewerkers niet zo moeten zeuren.
Dat is nu precies het grote probleem als het over werkdruk gaat: we hebben de feiten niet op een rij. Natuurlijk kan de beleving voor iedereen anders zijn en zit iedereen er anders in, maar het probleem in zijn algemeenheid is dat we niet weten waar we het over hebben. Dus dat moet dan ook wel op ruzie uitlopen. Want als de manager zegt: ‘Kijk maar, het past prima in die maand,’ denkt die medewerker: dat heeft ie al drie keer gezegd, maar ik weet wel beter.’ De cijfers over uitval liegen niet.
Maar ze kunnen toch gewoon samen de planning doornemen?
Ja, dat is het enige instrument dat managers en medewerkers nu hebben: de capaciteitsraming. Daarmee inventariseer je over een bepaalde periode wat de capaciteitsclaim is. Het probleem is alleen: dat instrument schiet schromelijk tekort. De keuze voor de periode is volkomen arbitrair. Als iets bijvoorbeeld in een maand kan, wil dat nog niet zeggen dat het ook in de komende twee weken of de komende week kan. Je ziet wel het gemiddelde, maar niet de piekbelasting. Dat suggereert inzicht, maar geeft het niet.
En dat behoort met jouw instrument, de cascade, tot het verleden?
Nou, je hebt in elk geval een beter en een beter gefundeerd gesprek. Wat je met de cascade doet, is voor elke individuele afspraak die een medewerker maakt, kijken of ie beloofbaar is. Dat is stap een: is hij beloofbaar? Stap twee is dan: kan de versnippering worden verminderd, zodat de concentratie van de medewerker wordt verbeterd. En stap drie: hoe flexibel zullen we het takenpakket inrichten? Daar kun je afspraken over maken en verantwoordelijkheid bij de medewerkers in stimuleren. Beter presteren met minder werkdruk kan.
Over Ben Kuiken
Ben Kuiken is filosoof, schrijver en ontregelaar. Als organisatiefilosoof helpt hij mensen om anders te denken, te kijken en te praten over organisaties en de problemen die daar ontstaan. Ben is auteur van een groot aantal boeken over organiseren, spelen, en filosofie, waaronder De laatste manager, De Organisatiefilosoof, en Het Zinnigste boek dat je ooit zult lezen.
