Waarom heeft u dit boek geschreven?
Bedrijven, zowel retailers als producenten, zijn tijdens de crisis massaal gaan interen op innovatie. Dat is op zich wel te begrijpen, maar op termijn leidt het tot pijn. Waardeproposities worden steeds sneller overbodig. Dat geldt voor banken, instellingen, B2B, retail: iedereen heeft ermee te maken. Dat bedoel ik met de wet van de paracetamol: een doos pilletjes is zo goedkoop dat je het daar niet mee gaat redden. Je zult een nieuwe modus moeten vinden. Wat er zich in de B2B sector afspeelt, gaat grotendeels aan de consument voorbij, die ziet allen de negatieve ontwikkelingen bij de V&D, Perry sport, de Blokker, kortom, de merken die hij uit de winkelstraat kent.
U zegt dat problemen groter zijn dan wij kunnen zien?
Ja, zeker, al moet ik erbij zeggen dat ik in de B2B-sector ook wel managers tegenkomen met voldoende aandacht voor de lange termijn. Maar in de slechte periode zijn veel bedrijven voor het bottom line-resultaat gegaan, en dat is heel dom. Dat is louter te wijten aan de incompetentie van bestuurders. Je kent vast de marshmallow-test wel: kinderen krijgen een marshmallow en mogen die direct opeten, maar als ze een paar minuten wachten, krijgen ze er nog een bij. De meeste kinderen eten hem toch direct op. Ik denk dat het gros van de Nederlandse bestuurders niet voor de marshmallow-test zou slagen.
Liggen de zaken dan toch niet wat ingewikkelder dan we denken?
Zodra je inspirerende mensen aan de top weet neer te zetten, kan elk bedrijf een waardevolle propositie genereren. Het is heel belangrijk dat je daarvoor inzicht verzamelt, zoals ik dat noem: wat zijn de pijnpunten van je klanten, waar worden ze blij van en waar denken ze nog helemaal niet aan? Ik denk bijvoorbeeld aan de mogelijkheid om te swipen op je telefoon, of aan de airfryer van Philips: niemand heeft erom gevraagd, niemand heeft het gemist, maar het is een instant succes geworden.
Als er grenzen zitten aan de groei, groei dan aan de grens, is uw credo.
Zeker. Kijk naar een product als voorgesneden groente. Er zit nu eenmaal een maximum aan de menselijke consumptie van groenten, maar door het anders te verpakken en aan te bieden kun je er drie tot vier keer zoveel voor vragen. Je zult naar andere technieken, andere mogelijkheden moeten gaan kijken, en dat kan alleen als je uit je comfortzone komt. Andere bedrijven bekijken. In mijn boek noem ik het voorbeeld van een ziekenhuis dat de Time out-procedure van Boeing heeft afgekeken, waardoor het aantal fouten in de ok nu vrijwel nul is. De Bijenkorf gaat te rade bij het Rijksmuseum om te zien hoe je bezoekers kunt boeien.
U signaleert een sterke opkomst van bedrijven en retailformules die wat u noemt paradoxaal te werk gaan: hoogwaardige kwaliteit leveren tegen afbraakprijzen. Hoe doen ze dat?
Ten eerste vereenvoudigen ze hun logistiek. Een keten als Zara gaat niet in China lopen rommelen, maar verplaatst de productie naar Spanje, wat iets duurder is, maar veel flexibeler. Ten tweede volgen ze de trends op de voet, maar produceren niet te veel, zodat ze nooit uitverkoop hoeven houden omdat alles op tijd opgaat. Ten den derde trekken hun lage prijzen massa’s kopers, waardoor de omloopsnelheid in het assortiment hoog gehouden kan worden.
Kun je dit soort disruptive changes in de markt altijd zien aankomen?
Ja, dat denk ik wel. De veranderingen zijn open en transparant, je kunt je hooguit nog laten verrassen door de snelheid waarmee ze hun intrede doen. Het gaat erom dat je uit je luie stoel komt en zelf gaat kijken wat er aan de hand is. Het gaat nooit meer zo langzaam als nu, schrijf ik ergens in het boek. De platenspeler, die honderd jaar dienst heeft gedaan, werd opgevolgd door de cd-speler die het nog maar 25 jaar heeft volgehouden. De lijst van dit soort voorbeelden is eindeloos aan te vullen.
Wat staat ons nog te wachten?
Voorspellingen blijven lastig, maar ik voorzie in het supermarktwezen en in de kledingbranche de introductie van veel technologische innovaties. Je kunt denken aan virtuele paskamers in kledingwinkels, waar je in twee minuten twintig jurken past, voordat je degene die je het best staat, daadwerkelijk aantrekt. De kassa’s in supermarkten zullen verdwijnen, straks gaan alle betalingen via je smartphone. Robots zullen hun intrede doen, en het personeel zal meer gericht zijn op het bieden van service. Technologie gaat ons nog ongelooflijk veel verder helpen.
Het verzamelen van inzichten, dat we al even hebben aangestipt, is de eerste stap van uw waardepropositiepanorama. Wat is dat precies?
Dat is een stappenplan om je eigen unieke waardepropositie vast te stellen zodat je die snel en vaak kunt vernieuwen. Goed kijken naar je klant, out of the box-denken, een visie bedenken, niet alles kapot rekenen: het zijn allemaal belangrijke stappen bij het bepalen van je waardepropositie. Een supermarktketen als Jumbo is een goed voorbeeld van een partij die sterk vasthoudt aan bepaalde waarden en daar veel succes mee heeft.
U pleit voor de introductie van een zogenoemde Tribe binnen organisaties die ongestoord op nieuwe ideeën mag broeden. Een gemende groep mensen die vooral gedreven moeten zijn om de boel op te schudden.
Veel bedrijven denken dat ze alleen op het functionele vlak toegevoegde waarde kunnen bieden. Maar dat kan op veel meer manieren. Denk aan het al eerder genoemde Zara, dat mentale waarde toevoegt omdat je simpelweg blij wordt van die mooi ontworpen kleding voor spectaculair lage prijzen. Bedrijven blijven te vaak hangen in de functionaliteitsemotie. Een keten als Videoland leek lange tijd de gehele markt aan zich voorbij te hebben laten gaan, maar hebben een knappe wederopstanding gemaakt met hun nederlandse series op tv. Wat hiermee samenhangt: bedrijven hebben jongen mensen nodig. De meeste geniale ideeën komen van de jeugd. Luister naar de jonge mensen om je heen en geef ze een kans.
U besteedt in uw boek ruim aandacht aan ‘het geval’ Blokker en dicht ze grote overlevingskansen toe. Bent u na de recente berichtgeving nog steeds hoopvol gestemd?
Zeker. het enige wat ze kunnen doen is doorzetten, vertrouwen hebben in de veranderingen en ze in hoog tempo doorvoeren, en dat gebeurt nu. Ze zijn altijd heer en meester geweest in het huishoudelijk segment, het is verstandig dat ze daar hun aandacht op blijven leggen. Het publiek en ook de pers vergeet nogal eens wat een ongekend grote veranderingen Blokker nu doorvoert en in welk tempo dat gaat. In 2017 zal er misschien nog verlies worden gemaakt, maar in 2018 moet het beter gaan.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
