Voor wie is jullie boek bedoeld?
Met ons boek mikken we op de executives, dus mensen met een zekere beslissingsmacht die de aanzet tot verandering kunnen geven en daar het meeste mee te maken zullen krijgen. Dat begrip executive moet je breed zien, zeker niet zuiver hiërarchisch: we bedoelen de mensen op de machtsposities, al zal een manager die af en toe op zijn eigen afdeling een klein verandertraject in gang zet zich niet meteen aangesproken voelen. Ook is het boek niet bedoeld voor de werknemer die zich ineens voor allerlei veranderingen gesteld ziet en wil weten hoe daarmee om te gaan.
Er is al ontzettend veel literatuur over verandermanagement. Wat deugt daar in jullie ogen niet aan?
Ons boek en het daarin uitgewerkte model is niet zozeer een reactie op het bestaande maar een toevoeging van iets echt nieuws: er is niet eerder een model ontwikkeld op basis van organisatie-energie, daar bestaat niet erg veel over , terwijl wij op basis van de geschiedenis van veranderingsinspanningen inmiddels weten dat een gebrek aan energie in de organisatie en dus ook bij de leidinggevenden de voornaamste reden is dat verandering stil komen te vallen. Een tweede vernieuwend aspect is dat weinig boeken de verschillende invalshoeken van verandering samen brengen. Of het gaat om strategie, of om projectimplementatie, of top-down aanpak, of de menselijke insteek. Wij hebben ze alle vier samengebracht. Een derde noviteit is dat we het proces van verandering niet meer presenteren als iets sequentieels zoals we dat vroeger allemaal geleerd hebben: als je eerst dit doet, gebeurt er dat. Verandering is integratief en inclusief, dat wil zeggen dat verandering een voortdurend proces is waarin van alles tegelijk plaatsvindt en waarbij alle aspecten van de organisatie betrokken zijn. Verandering is veel onvoorspelbaarder dan we vaak aannemen.
Jullie stellen dat succesvol veranderen niet kan zonder de beïnvloeding van mensen.
Dat klopt. Veel bedrijven kloppen zich op de borst omdat ze een goede strategie hebben uitgedacht, een mooi toekomstplan hebben opgesteld. Dat schept hooggespannen verwachtingen: nu zal het wel gaan lopen. Maar met name de laatste tien jaar is de impact duidelijk geworden van krachten als bedrijfscultuur, het EQ, de mogelijkheid tot ontplooiing. Het is dus zaak een strategie te ontwikkelen die mensen motiveert, raakt, en ervoor zorgen dat de boodschap die je brengt, ook gevoeld wordt op de werkplek. Anders groeit de ongeloofwaardigheid en daalt de tevredenheid.
Succesvolle verandering is een verbinding van de rationele en de emotionele kant van verandering, is een van de kernboodschappen van jullie boek.
Correct. Het doel van het model is om organisaties te helpen de rationele kanten van het veranderingsproces te emotionaliseren en de emotionele kanten juist meer te rationaliseren, meetbaar te maken. Een van de zes batterijen die we onderscheiden is de topteam-batterij, de hoogste leiding van de organisatieverandering die zorgt voor de ambitie, de zingeving en de duidelijkheid . De teamwerking op dat niveau wordt werkelijk zo goed als nooit gemeten. Ik was onlangs aanwezig bij een meeting van de zevenkoppige leiding van een grote organisatie: die mensen bleken nooit ook maar een uur met elkaar te hebben gesproken over hun onderlinge samenwerking. Wel duizenden uren over cijfers en projecten.
Kunt u iets over het model en de totstandkoming ervan vertellen?
Sinds 1999 ben ik ondernemer en werk ik als trainer, consultant en coach, en sinds 2010 ben ik werkzaam in de academische wereld. Ons model is het resultaat van praktijkonderzoek en analyse van veranderingsprojecten van de afgelopen jaren. We hebben op die manier zes krachtenvelden bepaald, zes bronnen van energie die in organisaties actief zijn; drie rationele en drie emotionele, in een model dat de richting van de verandering van links naar rechts weergeeft. Letterlijk centraal, in het midden staan de structuur- en cultuurbatterij, die als een katalysator fungeren om de gewenste veranderingen door te voeren, de top naar de werkvloer en omgekeerd. Alle batterijen moeten idealiter voldoende opgeladen zijn, er hoeft er maar eentje in het rood te staan om de kans op een succesvol verandertraject aanzienlijk kleiner te maken.
Een van de batterijen is de al eerder genoemde strategiebatterij. In het daaraan gewijde hoofdstuk noemt u planning een gevaar. Hoezo?
Nou, planning op zich is natuurlijk niet slecht, maar het gevaar van plannen is dat ze op een zeker moment heilig kunnen worden verklaard. Vastomlijnde plannen bieden zeker in heel dynamische, grillige markten of in tijden van crisis, een soort schijnzekerheid, en zijn eigenlijk alleen maar een bron van frustratie omdat het nou eenmaal erg moeilijk blijkt om zaken onder die omstandigheden goed in te schatten.
Een belangrijk onderdeel van de strategiebatterij: benoem als bedrijf ook vooral wat je niet gaat doen.
Zeker. Strategie draait om de hoe-vraag. Hoe kunnen we ons doel bereiken? Het is nu eenmaal zo dat de mens zich makkelijk laat verleiden, zeker als er geldelijk gewin in het spel is, maar toch is het zaak een lucratieve kans om winst te maken die tegen de strategie indruist, te laten lopen.
Waarom zou je zo’n kans niet pakken?
Omdat dat aan alle kanten onduidelijkheid schept. Voor je het weet ben je stuck in the middle zoals dat heet: je wilt én alles doen voor je klant, én het beste product leveren, tegen de beste prijs; dat gaat uiteindelijk niet. Daarbij wordt ook de boodschap naar de klant onduidelijker, diffuser.
In het hoofdstuk over de infrastructuurbatterij constateren jullie dat organisaties alleen na een mislukking tot actie overgaan.
Vaak komt men pas in beweging als het fout dreigt te gaan, of het al fout gegaan is. Dan wordt er dus enkel gereageerd op een fout, en is er dus geen sprake van een autonome ingreep. Maar reageren op iets wat fout gaat, loopt meestal niet zoals het hoort. Speel je zelf misschien golf? De tweede slag bij golf is bij beginners vaak een correctie van de eerste. Als de eerste te ver naar links is gegaan, weet je bijna zeker dat de tweede slag naar rechts afzwaait, terwijl het er natuurlijk om gaat om je beste slag te slaan om zo snel mogelijk de green te bereiken. Daarom heeft het weinig zin met je tweede slag te reageren op de eerste. In ons onderzoek zijn we uiteindelijk tot een aantal ‘veranderingspathologieën’ gekomen, patronen van energietekort in organisaties: chronisch zieke organisaties, autistische organisaties, ijlende organisaties, en de zwaarste categorie, de verlamde organisatie; daarvan functioneert het hoofd nog goed, maar willen de ledematen niet luisteren. De directie verzint het ene plan na het andere, die worden omgezet in prachtige strategieën. Maar als dit plan eenmaal is gepresenteerd en in werking gesteld, gebeurt er niets, niemand komt in beweging. De frustratie die dat oproept, zorgt voor meer onvrede, en dan dreigt er een vicieuze cirkel te ontstaan. Werken aan alle batterijen is werken aan succes van verandering. Voor heel wat organisaties is er heel wat werk aan de winkel. Anderen hebben het dan weer goed begrepen. En die ga je straks op het voorplan zien treden. Of zijn er al.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
