‘Focus op wat je wil bereiken, niet wat je wil kopen’

Mijn complimenten: een zeer doorwrocht boek, dat ondanks het specialistische onderwerp meteen de Managementboek top-10 haalde. Hoe kan ik Leveranciersmanagement met CATS SRM het best omschrijven?

Dankjewel. Dit boek is een beschrijving van de best practices: we hebben onderzocht wat organisaties doen op het gebied van leveranciersmanagement, net als we dat al ruim twintig jaar doen voor contractmanagement. Wat is de grootste gemene deler? En hoe kun je dat zelf op een gestructureerde manier doen, terwijl je niet alleen denkt aan wat je vandaag nodig hebt, maar ook over vijf jaar?

In feite is het een blauwdruk voor definities, rollen, processen en dergelijke, op basis waarvan de verantwoordelijke mensen zelf verder kunnen finetunen voor hun eigen organisatie. Dit boek helpt je kortom je eigen leveranciersmanagement sneller te ontwerpen en verbeteren, je hoeft niet van scratch te beginnen. En ja, op basis van deze methode en dit boek geven we ook trainingen, net als bij mijn eerdere boeken, maar je kunt je ook tot het boek beperken.

Je voorziet duidelijk in een behoefte. Wat is je USP?

Werken met contracten en leveranciers is voor iedere organisatie een dagelijkse realiteit. Als je bij ons in de trainingszaal komt, hangt er een spreuk aan de muur: niemand kan het alleen. Alle handelingen die we voor ons werk verrichten maken deel uit van een grote keten van verschillende organisaties die uiteindelijk samen een eindproduct aan de man brengen. En al die schakels in de keten werken op basis van contracten. Dat worden er ook nog eens steeds meer, aangezien bedrijven steeds specialistischer worden en de wereld complexer wordt en sneller verandert.

Het buskruit heeft er 700 jaar over gedaan om van China naar Europa te komen. Daarna ging meteen het hele feodale stelsel onderuit; het is immers veel gemakkelijker een ridder van zijn paard te schieten dan eerst veertien jaar te moeten oefenen met zwaardvechten. Maar ChatGPT heeft de wereld binnen een paar weken veroverd, en is misschien wel even ingrijpend als het buskruit. In zo’n wereld kun je het leveranciersmanagement niet overlaten aan één functionaris, die toevallig de leverancier goed kent. Dat vraagt veel meer van een organisatie. Met dit boek leg ik uit hoe je het leveranciersmanagement gestructureerd kunt aanpakken.

Misschien moeten we even de belangrijkste afkortingen uitleggen.

CATS staat voor Contract Administration en Tracking Scenario’s. Ik spreek het overigens uit als een Nederlanders woord. De heren die meer dan twintig jaar geleden de eerste versie van deze methode hebben bedacht zullen nooit hebben verwacht dat iemand de boeken zoveel jaar later ook meteen in het Engels zou publiceren. Verder staat SRM voor Supplier Relationship Management en staat CM, de naam van ons bedrijf, voor Contract Management.

Welke rol vervult een leverancier?

Wanneer je leveranciers niet met jou meewerken, zal jouw organisatie haar doelstellingen niet kunnen bereiken. Dat betekent dat een goede omgang met je leveranciers van strategisch belang is. Dat is wat ik eigenlijk in Leveranciersmanagement met CATS SRM beschrijf. Wanneer je tien mensen in dienst hebt, kun je dit misschien ook prima zonder uitgewerkt proces en zonder systeem doen. Maar wanneer je een grotere organisatie hebt, die ook nog eens met allerlei eisen uit wet- en regelgeving te maken heeft, moet je werkwijze reproduceerbaar zijn, zodat je de vergelijkbare leveranciers hetzelfde behandelt, dit bijdraagt aan je doelstelling en je er verantwoording over kunt afleggen. En dat kan alleen als je het procesmatig aanpakt.

Niet lang geleden betoogden Boukje Keijzer en Monique Vering dat de arbeidscontracten wel wat eenvoudiger mochten. Hoe kijk jij daar tegenaan?

Ik ben een groot liefhebber van heldere taal. En eenvoudiger betekent vaak duidelijker. Als je helder kunt formuleren wat je wil, betekent dat vaak ook dat je goed weet wat je wil. Hoe concreter de afspraken binnen een contract, hoe beter het zal werken.

Kijk, een contract is niet bedoeld om met je samenwerkingspartner bij de rechter te eindigen. Dat gebeurt gelukkig slechts sporadisch. Daarom is het ook beter om in het contract vast te leggen wat je wil bereiken. Dat advies herhaal ik altijd weer: focus op wat je wil bereiken, niet op wat je wil kopen. Je leverancier heeft waarschijnlijk een beter idee hoe je het doel kunt bereiken dan jij, want hij doet het bij al zijn afnemers. Denk maar aan straatverlichting: je koopt een lantaarn, maar eigenlijk ben je op zoek naar veiligheid. Je leverancier weet precies hoeveel lumen je nodig hebt.

Wat is het belangrijkste inzicht dat jij hebt opgedaan bij het schrijven van dit boek?

Moet ik er ééntje kiezen?

Eén van de belangrijkste. Een voorbeeld.

Als het moeilijk wordt, schieten we heel snel in de reflex dat we te maken hebben met bijzondere omstandigheden en dat de problemen alleen maar door hele knappe, slimme mensen opgelost kunnen worden, met een individueel bepaalde aanpak. Dat is natuurlijk niet zo. Met een goed ingericht proces kun je juist heel veel fiksen, waardoor je die bijzondere talenten kunt inzetten waar ze wel nodig zijn.

Mag ik nog een voorbeeld geven? We denken allemaal dat als we iets een partnership noemen, dat het dan automatisch goed zal verlopen en dat je dan ook in de toekomst verzekerd bent van een goede leverancier. Dat geloof ik niet. Je bestaan over tien jaar hangt voor slechts een deel af van de leveranciers met wie je nu werkt, potentiële leveranciers zijn minstens zo belangrijk.

En wat is het grootste misverstand?

Wat mij opvalt is dat veel mensen in eerste instantie naar technologie kijken als oplossing voor hun probleem op het gebied van contract- of leveranciersmanagement. Daar verbaas ik me wel eens over, want als je een slecht proces automatiseert, heb je een geautomatiseerd slecht proces. Ze denken de oplossing te kunnen kopen, maar ze werken zich in feite alleen maar verder in de problemen.