Waarom moeten organisaties leren naar zichzelf te kijken door de ogen van hun stakeholders?
Als je goed weet wie jouw stakeholders zijn, wat hun belangen en wensen zijn, maak je meer kans om met een effectieve lobby beleid te veranderen, je reputatie te verbeteren, of om beter tegemoet te komen aan je klanten en andere belanghebbenden. Dat is cruciaal. Want veel organisaties, groot of klein, privaat of publiek, hebben helaas toch de neiging tezeer vanuit zichzelf uit te gaan. Dan dreigt het gevaar van tunnelvisie.
Welke fouten maken organisaties in het omgaan met hun stakeholders?
Ze onderscheiden er te weinig, en meestal alleen diegenen die hen goed gezind zijn. Juist met de stakeholders die kritisch zijn over jou c.q. jouw activiteiten, moet je in contact zien te komen; via externe communicatie, of via een lobby. Daarnaast vergeten organisaties vaak dat stakeholders onderling ook invloed op elkaar kunnen hebben, als het gaat om hun perceptie richting jouw organisatie.
Lobbyen heeft bij menigeen niet zo’n goede naam. Hoe verklaar je dat?
Vaak hoor je nog de inmiddels achterhaalde opvatting dat lobbyen niks anders is dan afreizen naar politiek Den Haag om daar aan kamerleden te vertellen wat je precies wilt en waarom. Dat lobbyen iets schimmigs is, dat gelijk staat aan iets stiekem onderling bedisselen in de achterkamertjes. Waardoor de buitenwereld automatisch denkt: wat is daar gebeurd? Maar politici of andere stakeholders kunnen niet altijd alles weten over een bepaald onderwerp of beleidsterrein, dus het kan gewoon goed zijn om hen over bepaalde inhoudelijke zaken goed te informeren. Als je een-op-een met een besluitvormer praat, en daarover niet in de openbaarheid treedt, kan dat heel effectief zijn. En vergeet ook niet, lobbyisten hanteren codes op gebied van gedrag en ethiek.
Als je wilt lobbyen, moet je dat dan zelf doen of kan je beter met een extern lobby-bureau in zee gaan?
Dat hangt heel erg af van de organisatie, de omvang en de betreffende sector, en last but not least van de vraagstukken waar je mee te maken hebt. Neem middelgrote bedrijven. Sommige hebben heel veel te maken met beleidsmakers, clubs als VNO-NCW en andere stakeholders, maar andere nauwelijks; die spreken hooguit twee keer per jaar de plaatselijke wethouder. Voor de eerste groep loont het dan om met externe specialisten in zee te gaan, de tweede groep kan het beter zelf doen.
Bij zelf doen, welke functionaris of afdeling kan dat intern dan het beste oppakken?
Je kunt een of meerdere Public Affairs-specialisten aanstellen. Vaak zie je dat externe communicatie het lobbywerk erbij gaat doen, dat kan ook. Dat zijn op zich twee verschillende specialismen, maar in mijn ogen gaat het om de symbiose, want het zijn namelijk twee takken aan dezelfde boom. Beide houden zich immers bezig met representatie, het positief beïnvloeden van de omgeving, het werken met kernboodschappen. Kortom, met het ontwikkelen van ruimte voor jouw organisatie om te doen wat zij graag wíl doen.
Je waarschuwt bestuurders dat ze, denkend aan hun stakeholders, moeten oppassen voor vooroordelen.
Zeker. Om goed te kunnen kijken door de ogen van je stakeholders, moet je je terdege bewust zijn van een aantal mogelijke vooroordelen die een stevige invloed kunnen hebben op je denken. Op zich hoeft dat niet erg te zijn, we hebben allemaal last van dit soort psychologische effecten die invloed kunnen hebben op ons beoordelingsvermogen. Maar als je hier serieus rekening mee houdt, weet je hoe jouw oordeel hierdoor vertroebeld kan worden. Een bekend vooroordeel is de confirmation bias, waarbij je het liefst dingen hoort die aansluiten bij jouw eigen opvattingen. Daardoor ben je doof voor tegenovergestelde meningen; of je onderschat de mening van een belangrijke stakeholder en maakt de fout te denken dat hij onbelangrijk is ‘omdat hij toch alleen maar dingen zegt die niet kloppen’.
De anchoring bias beschrijft het effect dat we het meest beïnvloed worden door de mening van de eerste stakeholder die we horen. Die wordt dan het ijkpunt waar we de mening van volgende stakeholders naast leggen; is die eerste mening heel extreem, dan zit je dus al snel fout.
En we hebben, schrijf je, ook wel ‘ns last van de vrolijk klinkende optimism bias?
Ja. Dit type vooroordeel zie je bijvoorbeeld ook wel bij particuliere beleggers. Bij deze bias hebben we de neiging om de kans dat iets gebeurt dat we niet leuk vinden, te laag in te schatten; en de kans dat er juist iets leuks of positiefs gebeurt, te hoog in te schatten. De wens is hier zeg maar de vader van de gedachte. Dergelijk optimisme is op zich prima, ondernemers kunnen eigenlijk niet zonder. Maar als je de realiteit uit het oog verliest, en dat geldt ook voor het mogelijke effect van een lobby, dan kan je voor nare gevolgen komen te staan. Dat zie je ook als mensen heel fanatiek zijn over een bepaald onderwerp, dan hebben ze niet meer scherp hoe de buitenwacht erover denkt. En of die buitenwacht het überhaupt iets kan schelen. Door meer te kijken vanuit de ogen van jouw stakeholders, kun je makkelijker relativeren.
Dat zou ook kunnen zorgen voor minder jubelende, voor media oninteressante persberichten?
Zeker! Ik heb jaren aan de kant van de media gewerkt. Het was echt ongelooflijk wat ik dagelijks aan saaie, nietszeggende persberichten binnenkreeg. Dat meneer X is toegetreden tot de directie van bedrijf Y, punt. Ik heb inmiddels een aardige collectie van dit soort onnozele persberichten. Misschien doe ik daar ooit online wel iets mee, ter lering en vermaak van organisaties en vakgenoten.
