Ofmans bekende driedeling - de 'Ik-kant' (leiderschap en verantwoordelijkheid), de 'Wij-kant' (cultuur en klimaat) en de 'Het-kant' (systemen en structuur) - wordt helder uiteengezet en voorzien van concrete voorbeelden. Ofman stelt dat de meeste managementopleidingen over de 'Het-kant' gaan. Oplossingen voor problemen worden gezocht in systemen en structuren. Steeds meer managementopleidingen lijken, aldus Ofman, op een bewapeningswedloop, omdat ze steeds meer modellen en instrumenten aanreiken. Bij een 'doe-cultuur' past dit natuurlijk uitstekend, maar er zijn meer culturen. Zoals steeds vaker gebeurt in de managementliteratuur, neemt ook Ofman een zogenaamd 'meervoudig perspectief' in. Hij kiest niet voor de 'Het-benadering' of voor de 'Ik- of Wij-benadering' , maar betoogt dat er sprake moet zijn van een integrale aanpak. Een 'en-en-benadering'. In Ofmans eigen woorden: we moeten drietalig worden. De 'Ik-kant' kan niet zonder 'Wij' en 'Het', maar andersom geldt hetzelfde: beginnen met 'Het' zonder rekening te houden met de 'Ik- en Wij-kant', leidt eveneens tot mislukkingen. De belangrijkste conclusie die de auteurs trekken: wanneer resultaten in de organisatie tegenvallen, blijkt het werken aan bepaalde thema's slechts beperkt tot één van de genoemde drie aspecten. Managers moeten volgens de auteurs dus leren 'driedimensionaal' te denken. In hun nabeschouwing concluderen Ofman en Verpaalen dat managers meer zouden moeten reflecteren (Ik-kant), meer analyseren (Het-kant), en meer improviseren (Wij-kant). Of hiermee de ondertitel 'Van reactief naar creatief leiderschap' voldoende wordt waargemaakt, is lastig te zeggen, maar de lezer krijgt wel een heel duidelijke boodschap mee. Managers die alleen maar 'in control' willen zijn door vooral te focussen op de beheerscyclus (en dus de 'Het-kant' als enig zaligmakende optie zien), kunnen slechts reageren op ontwikkelingen. Verder wordt de lezer in het boek 'Het is niet te geloven' getrakteerd op de aanpak die Ofman voor Philip Morris heeft opgesteld. Opmerkelijk in deze aanpak is dat het 'Leiderschaps Ontwikkelings Programma' (LOP) startte met het middenkader en niet, zoals gebruikelijk in veel organisaties, met het hogere management, én dat heilige huisjes en conventies niet onaantastbaar zijn. In de LOP zien we bijvoorbeeld harde en zachte factoren terug. 'Het is niet te geloven' is zeker geen hallelujaverhaal voorzien van een stoet aan 'best-practices'. Integendeel, het boek laat ook de onzekerheden, boosheden en teleurstellingen zien, bijvoorbeeld de teleurstelling en boosheid van directeur Verpaalen ten tijde van het overleg met de vakbonden. Dit is dan ook een mooi voorbeeld van een topman die zijn emotie durft te tonen, toen en nu ook op papier. Doorgaans tonen CEO's hun emoties niet en proberen ze juist een 'onkreukbaar imago' naar buiten te brengen. Kennelijk zonder zich te realiseren dat veel mensen hier eenvoudig doorheen prikken. Verpaalen laat op indringende wijze zien wat het hem deed toen 'zijn' mensen niet bereid waren om uit hun comfortzone te komen. Laten we hopen dat andere topmensen dit voorbeeld volgen! Het zijn dit soort heel kleine zaken die het boek 'Het is niet te geloven' zo interessant maken. Maar ook voor mensen die geïnteresseerd zijn in cultuurverandering en (inmiddels) zijn uitgekeken op een eenzijdige instrumentele aanpak (dat wil zeggen een vragenlijst invullen om de huidige en gewenste situatie te bepalen), is dit boek van Ofman en Verpaalen een aanrader.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
