Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

De ultieme vraag: Zou u ons bedrijf aanbevelen?

Al voordat dit boek was verschenen, werd ik gegrepen door de uitdagende titel van dit boek: 'De ultieme vraag: Zou u ons bedrijf aanbevelen?' Vele managers zullen deze vraag niet durven stellen aan hun klanten uit angst een vernietigend antwoord te krijgen. Als directeur van Managementboek.nl ben ik ongeveer de laatste die als objectieve recensent kan worden aangemerkt. Ik verzoek de lezer dan ook nadrukkelijk deze speedreview te lezen als een verslag van hoe ik namens Managementboek.nl het lezen van dit boek heb beleefd.

Kees Visser | 20 mei 2011

Ik begin deze speedreview met een citaat dat ik aantrof op bladzijde 153. "Er zit iets ironisch in de geweldige populariteit van het mooie boek van Jim Collins, 'Good to Great'. In gedachten zie je ceo's overal ter wereld laat opblijven om uit te zoeken hoe hun eigen bedrijf de grote sprong kan maken. Ondertussen zouden de klanten het al fantastisch vinden als deze bedrijven zouden opschuiven van rampzalig naar niet al te slecht." Van mij had dit ook de eerste alinea van het boek mogen zijn, want op nette wijze legt Frederich Reichheld volgens mij de vinger op een zere plek bij zeer veel bedrijven: de klantgerichtheid laat ernstig te wensen over. Uit eigen ervaring kan ik daar overigens aan toevoegen dat boeken over dit thema in het algemeen niet doordringen tot de toplijsten van Managementboek. Met als positieve uitzondering de boeken van Jos Burgers trouwens. Al decennia lang proberen bedrijven door middel van uitgebreide enquêtes inzicht te krijgen in de klanttevredenheid en op basis daarvan verbeteringen te realiseren. Aan uitgebreide enquêtes kleven allerlei nadelen, zoals de betrouwbaarheid, ruis in de antwoorden, manipulaties van de resultaten door managers die bang zijn te worden gestraft voor negatieve uitslagen, enquêtes die worden aangegrepen als marketingactie in plaats van instrument om de klantgerichtheid te verbeteren en - niet onbelangrijk - de moeilijke meetbaarheid en interpretatie van resultaten. Het alternatief dat Reichheld biedt, is prachtig in zijn eenvoud. De centrale vraag die hij stelt is: 'in welke mate beveelt u (op een schaal van 0 tot 10) dit bedrijf aan bij vrienden of collega's?' De door Bain & Company ontwikkelde methodiek onderscheidt drie verschillende groepen respondenten: 'promotors (9-10), 'passief tevredenen' (neutraal 7-8) en 'criticasters' (0-6). Het hoeft geen betoog dat een onderneming maar beter niet te veel van deze laatste criticasters kan hebben. Zij klagen bij de onderneming wat tot hoge kosten leidt, maar maken ook anderen deelgenoot van hun klachten en tasten daardoor de reputatie van de onderneming aan. Het percentage promotors wordt vervolgens verminderd met het percentage criticasters. Het resultaat is de Net Promotor Score, een percentage dat de klantloyaliteit van een onderneming definieert en die sterk gecorreleerd blijkt met autonome groep van een onderneming. Waarom nog de rest van dit boek lezen als deze eenvoudige methodiek al direct uit de doeken wordt gedaan? Ik kon niet wachten om de ultieme vraag een standaardonderdeel van ons transactieproces te maken door bijvoorbeeld klanten twee weken nadat zij een bestelling hebben geplaatst, te benaderen met deze vraag. Gelukkig heb ik doorgelezen, want als ik dat niet had gedaan, zou ik tenminste drie denkfouten hebben gemaakt. Allereerst is het meten van tevredenheid omtrent een transactie iets heel anders dan tevredenheid over de klantrelatie op lange termijn. Daarnaast leidt het enquêteren over klanttevredenheid tot een afname van die tevredenheid. En dat is misschien ook wel logisch, want het voornaamste motief van managers om klant te zijn is dat zij boeken willen bestellen en niet om ondervraagd te worden over hun tevredenheid. Wie tijdens het eten wel eens is benaderd voor een enquête weet wat Reichheld bedoelt. Ten slotte schuilt in de door mij bedachte naïeve manier van klantenonderzoek (dus na iedere transactie) een gevaar dat de verkeerde klanten worden ondervraagd. Dat vergt enige uitleg. Reichheld spoort zijn lezers aan zich vooral te richten op winstgevende (en tevreden) klanten. Een traditionele opvatting omtrent klantenonderzoek is dat een representatieve steekproef wordt genomen, dus bestaand uit verlieslatende, weinig winstgevende en uiterst winstgevende klanten. Fout! Aldus Reichheld en nadat ik zijn uitleg las, ben ik het daar wel mee eens. Het risico bestaat dat je als gevolg van een dergelijke opzet te veel je oren laat hangen naar matig winstgevende klanten en niet goed opmerkt wat de meest winstgevende klanten wensen. Met als gevolg dat je klanten met weinig potentieel beter gaat helpen. In het slechtste geval krijg je daardoor meer van dergelijke klanten terug en verlies je je winstgevende klanten doordat je er niet in slaagt tegemoet te komen aan hun wensen. Iedere manager zal nieuwsgierig zijn wat veroorzaakt dat klanten criticasters worden en hoe ze promotor kunnen worden. Reichheld maakt hiertoe een eenvoudig onderscheid tussen goede winsten en slechte winsten. Ik vond het althans een eenvoudig onderscheid, omdat ik wel kon bedenken wat met slechte winsten wordt bedoeld. Om een paar voorbeelden te noemen: abonnementen die worden verlengd als je ze niet vergeet op te zeggen, vliegtickets die slechts tegen hoge kosten kunnen worden omgeboekt, hoge kosten die worden doorberekend als je het maximale gewicht van bagage in een vliegtuig overschrijdt, of zeer hoog berekende kosten voor benzine als je een huurauto niet met een volle tank afgeleverd. Meer algemeen verstaat Reichheld onder slecht winsten, winsten die niets toevoegen aan de waarde voor de klant. Zij veroorzaken dat klanten gaan klagen en de reputatie van de onderneming aantasten. Dat is helaas niet direct zichtbaar, want de financiële resultaten kunnen nog goed zijn. Maar Reichheld maakt zeer overtuigend duidelijk dat de aanwezigheid van een grote groep criticasters (dus in feite een lage Net Promotor Score) een hypotheek op toekomstige winsten betekent. Zo overtuigend dat hij mij weer nieuwe inspiratie heeft gegeven te bekijken op welke wijze wij kunnen voorkomen dat klanten tot die groep gaan behoren en hoe wij klanten kunnen veranderen in promotors. Ik raad iedere manager aan eens een ochtend met een aantal collega's na te denken hoe zij de Net Promotor Score kunnen gebruiken in hun organisatie en na te denken wat bij hun onderneming de goede en slechte winsten zijn. Reichheld gaat daar overigens in het tweede deel van zijn boek uitgebreid op in en geeft aan hoe succesvolle klantstrategieën kunnen worden ontworpen. Al lang voordat ik daar was aanbeland had ik al door De ultieme vraag weer extra inspiratie opgedaan om klantgerichtheid een nog belangrijker leidraad te maken bij het realiseren van verbeteringen in onze dienstverlening.

Over Kees Visser
Kees Visser studeerde van 1988-1994 Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen en startte in 1995 met zijn studiegenoot Philip van Coevorden Managementboek.nl.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden